Маркетинг и организация продаж консультационных услуг

1. Выслушайте внимательно, что говорят клиенты, и постарайтесь четко определить, что им нужно.
2. Проявляйте активный интерес к их проблемам и решите, что Вы можете сделать, чтобы помочь им. И если Вы не можете помочь, Вы должны сказать об этом.

      Второй  пункт – страх перед неудачей – полностью зависит от того, как консультант определяет само понятие неудачи.

     Пример: один старший партнер большой консалтинговой фирмы рассказал, что они недавно потеряли крупную торговую сделку. "Мы вложили огромные усилия в эти торги и, конечно, были очень разочарованы, когда наш конкурент выиграл заказ. Я и два моих партнера, которые возглавляли команду, участвующую в конкурсе, пытались встретиться с клиентом, чтобы выяснить, что же произошло. Клиент был обеспокоен этим, но почувствовал явное облегчение, когда мы провели объективный анализ всех причин, по которым проиграли. То, как мы проводили этот анализ, впоследствии подтолкнуло нашего клиента иметь с нами еще больше дел".

     Суть  этой истории в том, что хотя сделка была и проиграна, в целом отношения  с клиентом укрепились. Отношения  между консультантом и клиентом подобны «мосту», а отдельные сделки – «транспорту», проходящему по нему. Если нет моста, нет и движения и, наоборот, вряд ли имеет смысл иметь мост, по которому нет движения. Поэтому заключение сделки никогда не должно происходить за счет ухудшения отношений. Если не получается добиться от клиента контракта, необходимо сделать две вещи:

1. Найти способ использовать это для укрепления отношений с клиентом.
2. Извлечь из этого урок: что следует сделать по-другому или лучше в следующий раз?

 

2. 2 Маркетинг и организация продаж консалтинговых услуг  

     То, как маркетинговая деятельность приводит к продаже консалтинговых услуг, показано на рисунке 1.  

Рисунок 1 – Маркетинг  и организация продаж консалтинговых услуг

 

     Услуги, которые может предложить консалтинговая фирма, зависят от квалификации и  опыта консультантов. Важно охарактеризовать содержание предлагаемых услуг. Если сам  консультант не можете объяснить  их характер, то маловероятно, что и  клиенты поймут их. Для вновь образованной консалтинговой фирмы очень полезно выпустить специальный буклет или брошюру. Не стоит думать, что брошюра сможет сыграть большую роль, чем визитная карточка, однако ценность ее подготовки заключается в умении четко охарактеризовать услуги новой фирмы и потребности, на удовлетворение которых они направлены.

     После того, как профиль услуг определен, некоторые организации придется исключить из числа потенциальных  клиентов. Например, компания, которая  не занимается международным бизнесом, вряд ли заинтересуется международным маркетингом, так же как и организации сферы услуг не будут заинтересованы производством систем контроля. Поэтому, на  следующем этапе, необходимо определить профиль перспективных клиентов, в состав которых войдут те организации, которые могут стать клиентами предлагаемых консультантом услуг. В дальнейшем в процессе реализации своего плана продвижения на рынок, фирма должна поставить этих потенциальных клиентов в известность об услугах, которые она может предоставить. Брошюры, семинары, конференции, паблисити, статьи в периодической печати и тому подобное помогут сделать известными услуги консалтинговой организации.

     Некоторые организации могут проявить интерес  к услугам и, таким образом, превратиться в перспективных клиентов. С точки зрения экспертов, в консалтинговом бизнесе этап маркетинга заканчивается и начинается этап организации продаж тогда, когда определен конкретный перспективный клиент.

     На  рисунке 2 представлены стадии процесса организации продаж. Они последовательны: окончание одной стадии ведет за собой начало следующей.  Цель определения предполагаемых клиентов в том, чтобы выбрать организации, которые бы консалтинговая фирма хотела видеть в качестве потенциальных клиентов. Речь идет о формировании некоторой базы для последующего выбора, хотя, надо признаться, что данное занятие является малоэффективным с точки зрения затрат времени.  

Рисунок 2 – Организация продажи консалтинговых услуг

 

     Следующей стадией является улучшение представления  перспективных клиентов о высшей консалтинговой фирме и предлагаемых ею услугах. Это можно сделать, написав им письмо, можно отправить некоторые рекламно-пропагандистские материалы. Маловероятно, что какая-то сделка будет прямым результатом такой деятельности; цель этого, прежде всего, состоит в создании возможностей для появления таких сделок. Очень часто это происходит во время неформальных встреч с перспективными клиентами, на презентациях.

     Цель  встречи – получить разрешение прислать клиенту свои предложения на выполнение определенной консультационной работы для него. Конечно, нет смысла вносить предложение, если нет шансов, что клиент его купит. Во время встречи консультанту, как продавцу, надо внимательно слушать и стараться понять, в чем нуждается клиент. Правило консалтинга гласит: «Продавайте им то, что им нужно в том виде, в каком они хотят». Возможно, потребуется не одна встреча прежде, чем разрешение на внесение предложения будет получено. Для этого может потребоваться значительное время; например, у одной консалтинговой фирмы был клиент, с которым они периодически встречались более трех лет прежде, чем клиент попросил дать ему предложения фирмы.

     Цель  предложения – гарантировать  продажу консалтинговых услуг. Предложение – это письменная характеристика работ, которые собирается выполнить консалтинговая фирма, и условия, на которых она будет их выполнять. В нем также могут содержаться доводы в пользу проведения таких работ и выгоды, которые может клиент из этого извлечь. Если встреча проведена успешно, предложение может быть просто письменным подтверждением того, что уже было согласовано на ней. В других случаях может потребоваться достаточно большая работа после внесения предложения. Например, могут возникнуть вопросы, требующие ответа; может потребоваться изменение предложения или уточнение того, что именно хочет клиент. Некоторые клиенты, возможно, захотят устроить устную презентацию после внесения письменного предложения. У некоторых может быть тщательно разработанная процедура принятия решений – одобрить предложение или нет.

     В конце концов, консультант надеется, что сделка будет заключена. Но в реальной жизни этот процесс очень похож на «течение по трубе, имеющей дыры, сквозь которые вода уходит неизвестно куда»: не все перспективные клиенты, которые входят сюда с одной стороны, могут показаться с другой в качестве реальных клиентов.

     На  каждой стадии могут быть свои потери. Пропорция перспективных контрактов, которые в итоге заканчиваются сделкой, обычно очень мала – всего несколько процентов. Поэтому консультанту придется вступать в переговоры с большим количеством перспективных клиентов, прежде чем заключите хотя бы одну сделку. Консультантам, начавшим заниматься продажей консалтинговых услуг, можно дать два совета:

1. Не впадать в депрессию из-за того, что какой-то перспективный клиент не появился на встрече, или встречи не закончились просьбой представить предложение и т.п. Это все часть нормального процесса.
2. При условии, что консультант правильно определили перспективных клиентов (и техника продаж не кошмарна!), несколько следок будут в итоге заключено.

     Кроме того, следует отметить и то, как  должно распределяться время и усилия при организации продажи консалтинговых услуг:

     - тем больше времени, внимания и усилий надо прилагать, чем ближе заключение сделки.

     Конечно, организация процесса продажи консалтинговых услуг должна соответствовать организации процесса покупки этих услуг клиентом, что показано на рисунке 3.

     Получение технического задания на консалтинг является кульминацией, как совместной деятельности клиента и консультанта, так и усилий каждого в отдельности.

     Рисунок 3 указывает на то, что консалтинговый проект в действительности является совместным предприятием консалтинговой фирмы и организации клиента, а все действия, связанные с продажей-покупкой услуг, просто направлены на уточнение деталей этого совместного предприятия. Такой взгляд на вещи часто помогает продавать свои услуги новичкам в консалтинговом бизнесе, многие из которых считают, что процесс продажи сводится к убеждению людей купить то, что они в действительности покупать не хотят. Это, конечно же, совершенно неверно в случае организации продаж консалтинговых услуг. Если консультант продает клиенту проект, который ему не нужен, он очень рискует:

     - заниматься проектом, заведомо обреченным на то, что его результаты разочаруют покупателя;

     -   разрушить отношения с клиентом. 

Рисунок 3 – Взаимосвязь организации процессов продажи и покупки консалтинговых услуг

 

     Таким образом, организация процесса продажи  консалтинговых услуг связана с  выявлением частично совпадающих интересов консалтинга и клиента в их же интересах.

     Консультанты  имеют способности, которых нет  у клиента или их у него недостаточно. И, наоборот, у клиента может быть целый ряд спорных вопросов или  проблем, которые консультант может помочь ему разрешить, но они должны отвечать некоторым критериям, прежде чем для их решения будет запрошена помощь со стороны:

1. Проблема должна быть распознана как таковая, и клиент должен определиться в том, что что-то надо делать для ее решения. Проблема может быть очевидной (например, передислоцирование офиса или фабрики). Но консультанты и сами могут стимулировать потребности в результате своей маркетинговой деятельности. За последние несколько лет, например, основу для пересмотра компаниями решения вопроса об эффективности использования ими своих ресурсов создали новый метод калькулирования издержек посредством оценки хозяйственной деятельности и теория реорганизация хозяйственных процессов.
2. Разрешение проблемы должно быть вопросом первостепенной важности и клиент должен хотеть что-то предпринять в этом отношении уже сейчас.
3. Клиент должен верить, что проблема может быть решена. Маркетинг консалтинговых услуг должен быть нацелен на формирование такой уверенности, равно как и на то, что стоящая перед клиентом проблема имеет для него первостепенное значение. Например, во всех организациях допускается определенный уровень потерь рабочего времени, но, если станет известно, что легко сократить его наполовину, многие организации, которых раньше такое положение дел устраивало, будут стремиться к тому, чтобы его изменить.
4. Клиент осознает необходимость помощи со стороны – будь то экспертиза или опыт, или просто объективное мнение известного профессионала в данной области.

      Часть процесса организации продажи консалтинговых услуг сводится к тому, чтобы заручиться тем, что покупатель соответствует указанным выше критериям готовности. В момент заключения сделки консультант стремится получить от перспективного клиента нечто вроде признания:

       - «да, данный вопрос соответствует моему бизнесу и его следует рассмотреть»;

       -   «он заслуживает внимания именно сейчас»;