Лидерство в организации

     • люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;

     • люди считают, что размер полученного  вознаграждения контролировался внешними силами.

     Первые  предпочитают участвующий стиль  лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

     Склонность  к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

     Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

     В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

     •  содержание и структура работы;

     •  формальная система власти в организации;

     •  групповая динамика и нормы.

     Эти три фактора могут влиять на эффективность  выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высокоструктурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности.

     4. Модель ситуационного  лидерства Стинсона  — Джонсона констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером в зависимости как от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.

     Согласно  модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

     •  работа высоко структурирована и  последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

     •  работа неструктурирована, и последователи  не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

     Низкий  интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

     • работа высоко структурирована и  последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

     • работа не структурирована, и последователи  имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

     На  рис. 4 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей. Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

 

     Рис. 4. Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 3. Органический тип  структур управления 

     Органические  или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с  конца 70-х годов. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

     Бригадная (кросс - функциональная) структура управления. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

     - автономная работа рабочих групп  (бригад);

     - самостоятельное принятие решений  рабочими группами и координация  деятельности по горизонтали; 

     - замена жестких управленческих  связей бюрократического типа гибкими связями;

     - привлечение для разработки и  решения задач сотрудников разных  подразделений. 

     Эти принципы разрушают свойственное иерархическим  структурам жесткое распределение  сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

     В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением – административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной (рис. 5). Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют (бригадная) (рис. 6).

       
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 5. Кросс-функциональная организационная структура

       
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 6. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

     Преимущества  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

     - сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

     - гибкое использование кадров, их  знаний и компетентности;

     - работа в группах создает условия  для самосовершенствования;

     - возможность применения эффективных  методов планирования и управления;

     - сокращается потребность в специалистах  широкого профиля. 

     Недостатки  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

     - усложнение взаимодействия (в особенности  для кросс-функциональной структуры);

     - сложность в координации работ  отдельных бригад;

     - высокая квалификация и ответственность  персонала; 

     - высокие требования к коммуникациям. 

     Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.

     Проектная структура управления. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

     Преимущества  структуры управления по проектам:

     - высокая гибкость;

     - сокращение численности управленческого  персонала по сравнению с иерархическими  структурами. 

     Недостатки  структуры управления по проектам:

     - очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

     - дробление ресурсов между проектами; 

     - сложность взаимодействия большого  числа проектов в компании;

     - усложнение процесса развития  организации как единого целого.

     Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов.

     Матричная (программно - целевая) структура управления. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно-целевой структуры управления (фирма «Тойота») приведен на рис. 7. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру.

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 7. Матричная структура  управления на фирме  «Тойота»