Лидерство в организации

     17. Налаживание благоприятного  климата в коллективе. Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи.

     18. Управление конфликтами. Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой ситуации не удалось, то бремя решения проблемы снопа ложится на плечи лидера.

     19. Дисциплина и критика. Любой управляющий в своей деятельности сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействиями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение. 

     2.2. Ситуационный подход 

     Поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений  лидерского поведения, которое получает многочисленные трактования, что резко усложняет их практическую апробацию. По этим причинам, в частности, концепции лидерского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффективность, производительность и удовлетворенность.

     Неудачи, постигшие традиционные концепции  в определении универсального стиля  эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к  изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих  полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

     Рассмотрим  некоторые концепции лидерского поведения.

     1. Вероятностная модель лидерской эффективности Ф.Фидлера. Одним из известных авторов ситуационного подхода является Ф. Фидлер. Изучив поведение лидера и его эффективность в различных ситуациях, он разработал модель переменных, которые определяют стиль руководства. В качестве этих переменных Ф. Фидлер выделил:

     1)  взаимоотношения между лидером  и членами группы (наиболее важная переменная в оценке благоприятности ситуации);

     2) степень структурированности задачи;

     3)  позиционная власть лидера, определяемая  его формальными полномочиями.

     По мнению Ф. Фидлера, ситуация считается благоприятной, если все три переменные имеют высокие показатели. И наоборот, неблагоприятной, если эти показатели низкие. Поскольку отношения между лидером и членами группы могут быть и хорошими, и плохими, задача — структурированной и не структурированной, а позиционная власть — большой или малой, Ф. Фидлер, различным образом сочетая эти три переменные, вывел восемь потенциальных ситуаций. При этом он доказал, что в конкретных четырех ситуациях должен применяться стиль руководства, ориентированный на задачу. В трех других случаях наиболее эффективен стиль, связанный с ориентацией на человеческие отношения. В восьмой ситуации могут быть эффективны и тот, и другой стиль. По мнению Ф. Фидлера, оба стиля имеют свои достоинства.

     В ряде случаев обнаруживает преимущества стиль руководства, связанный с «ориентацией на задачу». Он обеспечивает быстроту действий, оперативность принятия управленческих решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Но этот автократический стиль управления будет успешным при условии, что у руководителя с исполнителями изначально установились хорошие отношения и руководитель обладает значительной властью, а задача имеет рутинный характер и подчиненные добровольно повинуются указаниям руководителя. Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, наиболее эффективен в ситуациях, умеренно благоприятных для лидера. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшает их взаимоотношения, исполнители мотивированы потребностями более высокого уровня в общении, в признании со стороны руководителя, в самореализации.

     Ф. Фидлер заложил основы для углубления ситуационного подхода в зависимости  от сложности стоящих перед коллективом  задач, зрелости исполнителей и т.д. Его концепция в настоящее время развивается многими исследователями в различных странах с учетом сложившейся экономической обстановки.

     2. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда. Данная модель делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая — профессиональная — это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая — психологическая зрелость — соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

     Авторами  модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

     М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

     М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

     МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

     М4. Люди способны и желают делать то, что  предлагает им лидер.

     В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).

     Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.

     Поведение, относящееся к  работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий (рис. 2).

     Рис. 2. Модель ситуационного  лидерства Херсея и Бланшарда 

     Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

     Убеждающий  стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

     Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

     Делегирующий  стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

     На  рис. 2 отражены вышеназванные компоненты модели. Модель наглядно демонстрирует то, что на взросление последователей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения. Так, в квадранте S1 последователи нуждаются в ясных и определенных директивах лидера. В квадранте S2 к этому добавляется активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы последователей. Высокая директивность в этой ситуации компенсирует все еще недостаточную способность последователей выполнять работу на требуемом уровне. Активная поддержка подготавливает последователей принять или, как выражаются авторы модели, «купить» решения лидера.

     В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявляют желание взять на себя часть лидерской ответственности. Поэтому лидер должен в этой ситуации уделять больше внимания мотивированию последователей. Этому помогает использование стиля поддержки, недирективности и привлечения к участию в управлении. И наконец, в квадранте S4 минимизируются оба типа поведения лидера за счет все большего делегирования им своих полномочий последователям. Это становится возможным, поскольку последователи способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия на себя части лидерской ответственности. Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления.

     Отмечено, что менеджеры проявляют большой  интерес к этой модели в связи  с ее относительной простотой  и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

     3. Модель лидерства  «путь — цель»  Хауза и Митчелла. В своей основе данная модель базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (рис. 3).

     Рис. 3. Модель ситуационного  лидерства «путь  – цель» Хауза  и Митчелла 

     Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

     Поддерживающее  лидерство — большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

     Лидерство, ориентированное  на достижение, — установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

     Участвующее лидерство — совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

     В отличие от концепции Фидлера  данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

     Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды. Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

     Вера  в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных: