Корпоративная стратегия

     Основные  направления деятельности Банка:

• кредитование российских предприятий;
• кредитование частных клиентов
• вложение в государственные ценные бумаги и облигации Банка России;
• осуществление операций на комиссионной основе.

     Средства  для осуществления указанной  деятельности привлекаются Банком из следующих источников:

• средства акционеров;
• вклады частных клиентов;
• средства юридических лиц;
• другие источники, в том числе заимствования на международных финансовых рынках.

     Сбербанк  России является системообразующим  финансовым институтом, занимающим лидирующее положение на российском финансовом рынке. Филиальная сеть банка охватывает все регионы страны. Сотрудниками банка являются свыше четверти миллиона граждан. Клиенты банка – многочисленные частные клиенты из всех уголков  страны,  российские предприятия всех форм собственности и отраслей экономики, исполнительные органы власти, государственные учреждения. Банк осознает значимость своей социальной ответственности:

1. перед клиентами и партнерами – за высокое качество предоставляемых услуг;
2. перед сотрудниками – за предоставление благоприятных и равных условий труда;
3. перед государством и обществом – за развитие социальных проектов.

     Миссия  Сбербанка:

1. Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.
2. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников [18].

     3.2. Разработка корпоративной стратегии ОАО «Сбербанк России» 

     В конце октября 2010 были опубликованы основные положения новой стратегии развития Сбербанка до 2014 года, одобренной Наблюдательным советом банка.

     В 2009–2013 годах банк намерен увеличить  прибыль по РСФО более чем в  три раза до 400 млрд. руб. ($15 млрд.), что  соответствует росту в среднем  на 23% в год. Активы за тот же период должны вырасти в четыре раза до $800 млрд. (рост в среднем на 27% в год). При текущей конъюнктуре рынка этот план кажется нам весьма смелым. Выполнение плана позволит Сбербанку войти в десятку крупнейших банков мира по капитализации.

     Банк  намерен увеличить доход на средний  капитал до 22% (в 2007 году – он равнялся 20,4%). Коэффициент "расходы / доходы" предполагается снизить до 40–45% (по расчетам банка, в 2007 году этот показатель по РСФО был равен 46%). Любопытно, что с этой целью к 2014 году планируется, в том числе сократить персонал с "приблизительно 270 тыс." (в 1П08 в штате банка было 258,3 тыс. человек) до 200–220 тыс., или на 15–25%.

     Сбербанк  также намерен повысить производительность труда (отношение "средние активы / число сотрудников") в четыре раза с текущих 22 млн. руб. ($0,8 млн.) до 89 млн. руб. ($3,3 млн.).

     В отношении рыночных долей планы  таковы:

• доля рынка депозитов через пять лет должна остаться на уровне выше 50% (в настоящее время – 50,2%);
• доля рынка кредитов населению должна увеличиться до 35% (с текущих 32%);
• доля рынка депозитов юридических лиц должна составить 26% (сейчас – 19%);
• доля рынка кредитов юридическим лицам должна достичь 33% (сейчас – 32%).

     В стратегии рассматриваются два  сценария развития – инерционный  и модернизационный – из них Сбербанк выбрал последний. Таким образом, банк намерен выстроить новую организационную  модель управления, в которой бизнес будет разделен на два блока —  корпоративный и розничный. Основная ответственность за финансовые результаты по каждому блоку будет возложена  на территориальные банки (сейчас их 17 без учета подразделений в  Москве).

     Этапы разработки корпоративной стратегии.

     1. Постановка стратегических  целей. В рамках мозгового штурма, в котором участвовали акционеры и высшее руководство были определены цели стратегии развития, которая позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям:

1. Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.
2. Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).
3. Качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками Банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.
4. Операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема и значимости международных операций за счет роста на рынках стран СНГ и Восточной Европы, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5—7%, в том числе за счет дополнительных приобретений.

     Успешное  достижение поставленных целей будет  способствовать росту рыночной капитализации и выдвижению Банка в число лидирующих финансовых институтов мира.

     2. Выделение бизнес-направлений. Для достижения приоритетных целей дальнейшее развитие Банка будет сфокусировано на четырех основных направлениях (или основных «темах») преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности:

1. Принципиально важным направлением развития Банка станут максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также навыки и возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества Банка.
2. Реализация выбранного сценария «модернизации» предполагает комплексную перестройку процессов и систем и их перевод на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.
3. Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Задача, которую ставит перед собой Банк, — сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями.
4. Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. При этом Банк понимает, что развитие его международного присутствия и повышение его значимости (не только с точки зрения размера, но и степени участия в мировом финансовом секторе) будет достаточно медленным и постепенным процессом.

     В соответствии с основными направлениями  преобразований, на данном этапе разработки корпоративной стратегии развития «Сбербанка» при активном участии  собственников и высшего руководства  был сформирован следующий перечень бизнес-направлений, в рамках которых могла развиваться компания:

1. Розничные клиенты;
2. Корпоративные клиенты;
3. Операции на зарубежных рынках.

     3. Оценка перспективности бизнес-направлений. На данном этапе для каждого из перечисленных выше бизнес-направлений были построены прогнозы их развития в России и странах СНГ.

     Розничные клиенты. Ориентированная на клиента модель бизнеса наилучшим образом позволит Банку воспользоваться своими конкурентными преимуществами: широкой клиентской базой, в том числе на треть сформированной в рамках зарплатных проектов, широкой сетью точек продаж, сильным брендом и высокой степенью доверия населения. Именно сочетание комплексной модели работы с клиентами с масштабом деятельности будет являться источником конкурентного преимущества Сбербанка в розничном бизнесе. Реализация такого подхода обеспечит рост перекрестных продаж и доходов темпами, опережающими рынок, что позволит сохранить позиции Банка на рынке вкладов и укрепить конкурентные позиции на рынке розничного кредитования.

     Корпоративные клиенты. На рынке работы с юридическими лицами Банк планирует существенно укрепить свои конкурентные позиции. В основе предполагаемого укрепления рыночных позиций Банка лежит как увеличение охвата клиентской базы (сейчас не превышает 60% от количества потенциальных клиентов), так и повышение интенсивности клиентских взаимоотношений с уже существующими клиентами. Принципиальными источниками конкурентного преимущества Банка станут сочетание его ресурсной базы и возможностей с возможностью охвата клиентской базы и построения на базе существующих персонала и инфраструктуры Банка первоклассной организации продаж и обслуживания корпоративных клиентов.

     Операции  на зарубежных рынках. Создавая и приобретая дочерние банковские структуры за рубежом, Банк обретет возможность получения доступа к новым навыкам и технологиям, существенно расширит мощности по обслуживанию спроса клиентов на финансовые услуги высшего качества. Основными направлениями расширения зарубежного присутствия Банка в среднесрочной перспективе станут страны СНГ. Развитие бизнеса в странах СНГ будет опираться главным образом на органический рост на базе уже существующих дочерних банков, не исключая, однако, возможности дополнительных приобретений при благоприятных условиях. Высокий потенциал роста рынков финансовых услуг Китая и Индии, а также растущий интерес корпоративных клиентов Банка к развитию деловых отношений с компаниями и предприятиями этих стран создают благоприятные предпосылки для выхода Банка на данные рынки. Банк будет рассматривать и другие возможности крупных приобретений на развитых и развивающихся рынках, в первую очередь в Восточной Европе, ориентируясь на лучшее сочетание масштабов бизнеса, сильных сторон и потенциала роста возможных объектов для поглощения.

     4. Формирование бизнес-портфеля и разработка альтернатив развития. Почти в два раза увеличился кредитный бизнес-портфель Сбербанка за 2010 год. В зависимости от целей и типа обеспечения предприятие может воспользоваться одним из 7 специализированных продуктов: "Бизнес-Актив", "Бизнес-Оборот", "Бизнес-Недвижимость", "Бизнес-Рента", "Бизнес-Инвест", "Бизнес-Авто" и "ГАЗ".

     Каждый  из вышеперечисленных кредитных  продуктов ориентирован на конкретную задачу. Так, долгосрочный кредит "Бизнес-Актив" поможет обновить производственное оборудование (оно же выступит в  качестве залога). Краткосрочная кредитная  программа "Бизнес-Оборот" ориентирована  на закупку сырья и полуфабрикатов для производства, пополнение товарных запасов и покрытие текущих расходов на ведение бизнеса.

     Предложение "Бизнес-Недвижимость" с длительным сроком кредитования заинтересует компании, занятые в гостиничном, ресторанном  или торговом бизнесе, поскольку  позволит направить заемные средства на приобретение в собственность  офисных, производственных или складских  помещений, торговых площадей и иных объектов коммерческой недвижимости. Если же предприятие сдает коммерческую недвижимость в аренду, то такому бизнесу  подойдет кредитный продукт "Бизнес-Рента" под залог имеющегося в собственности  объекта недвижимости.

     Приобрести  любой автотранспорт (от легковых машин  до спецтехники) для бизнес-целей  можно по кредиту "Бизнес-Авто", а программа кредитования "ГАЗ" поможет стать владельцем автомобилей производства Горьковского автомобильного завода.

     Для предприятий, настроенных вкладывать в долгосрочное развитие компании, банк разработал программу "Бизнес-Инвест". На средства Сбербанка заемщик сможет осуществить модернизацию производства, приобрести основные средства для бизнеса  и сделать ремонт основных фондов предприятия.

     5. Определение полномочий управляющей компании. Система управления реализацией стратегии формируется на основе существующей в Банке организационной структуры и управленческих механизмов. Председатели территориальных банков станут ответственными за обеспечение и успех внедрения стратегии в своих регионах, а руководители бизнес-блоков будут отвечать за внедрение по курируемым направлениям бизнеса и функциональным областям. Таким образом, сформируется матричная структура управления реализацией стратегии, которая позволит обеспечить максимальный учет региональной специфики и снизит риски внедрения. На верхнем уровне (для контроля со стороны Наблюдательного совета и высшего руководства Банка) будут установлены интегральные показатели по всем основным функциональным областям — розница, корпоративный бизнес, информационные технологии, операционная модель, общие финансовые показатели. Для уровня руководителей бизнес-блоков перечень показателей будет расширен за счет региональной составляющей, комплексных показателей обслуживания клиентских групп, финансовых и операционных показателей реализации программы. Руководители бизнес-направлений будут отвечать за более детальные показатели по своим направлениям деятельности, а руководители проектов — за конкретные сроки внедрения и операционную эффективность проводимых изменений. Функции территориальных банков будут выстроены соответственно в рамках контроля за реализацией программы на вверенных им территориях.