Корпоративная стратегия

     2. Выделение бизнес-направлений. На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании. К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая переработка леса, то среди рыночных сегментов (бизнес-направлений) можно выделить такие, как производство плитных материалов, фанеры и т. д.

     Каждый  из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих  информационных разрезах:

• факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);
• анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендингу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие. Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес-направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес-направлений и их анализа, — эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.

     3. Оценка перспективности  бизнес-направлений. В ходе третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке, и строятся прогнозы развития. По каждому бизнес-направлению нужно ответить на следующие вопросы:

1. каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка;
2. какова концентрация игроков на данном рынке;
3. какую долю занимают лидер и средний игрок на рынке;
4. какие ниши существуют на рынке для компании;
5. какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке;
6. какие инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю;
7. как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет.

     В большинстве своем перечисленные  вопросы относятся к компетенции  маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты.

     В итоге по каждому из рыночных сегментов  должны быть определены прогнозное значение доли рынка (объем продаж) и объем  инвестиций, необходимый для ее достижения. Таким образом, можно говорить о  потенциале создания стоимости компании на каждом из бизнес-направлений. Нужно  отметить, что такая оценка вероятных  доходов и необходимых инвестиций обладает значительной степенью погрешности. Важно, чтобы по всем проанализированным бизнес-направлениям степень достоверности  полученных прогнозных оценок была сопоставима. В противном случае будет невозможно сравнить эффективность результатов  анализа [16].

     4. Формирование бизнес-портфеля  и разработка альтернатив  развития. Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес-направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инструменты.

     Согласно  матрице, как перспективные оцениваются рынки стран Европы и США. В качестве основных критериев анализа рынков используются следующие характеристики: рентабельность продажи на внутреннем рынке, стадия развития рынка, уровень конкуренции на рынке, конкурентоспособность продуктов компании, финансовые и другие ограничения, накладываемые логистикой продукта. Для каждого рынка детально планируются денежные потоки, и уже на основании их анализа принимается решение о целесообразности выхода на него.

     Помимо  приоритетного бизнес-направления  также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и  доли рынка. По итогам анализа формируется  несколько альтернатив, которые  представляют собой различные комбинации бизнес-направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление  как основа дальнейшего развития. Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым  и во многом основывается на умении менеджмента и собственников  выбрать те бизнес-направления, которые  в совокупности обеспечат устойчивость развития компании. Достаточно часто  альтернативам присваиваются «говорящие»  названия, например, такие как «Последний рывок» или «Ход конем».

     Обычно  из всего набора бизнес-направлений  составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых  затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости  и структуры капитала и еще  целый ряд факторов, описывающих  каждое бизнес-направление в отдельности  и бизнес-портфель в целом.

     На  основе результатов финансового  моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив  выбирается одна - целевая альтернатива формирования бизнес-портфеля компании.

     5. Определение полномочий  управляющей компании. Цель пятого этапа заключается в определении роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц — структурных подразделений компании, ответственных за развитие одного из бизнес-направлений, вошедших в портфель компании.

     Решение задач данного этапа во многом определяется степенью контроля над  деятельностью бизнес-единиц, которую  хотят иметь собственники и высшее руководство компании (то есть, достаточно ли им контролировать только финансовый результат либо еще и операционную деятельность бизнес-единиц), а также  степенью однородности бизнес-направлений, составляющих портфель компании.

     На  практике решение о роли корпоративного центра и степени самостоятельности  бизнес-единиц принимает руководство  компании. Так, если топ-менеджмент хочет  минимизировать собственное вмешательство  в операционную деятельность бизнес-единиц и контролировать только финансовый результат и при этом бизнес-направления  в портфеле являются достаточно разнородными, компании стоит придерживаться модели финансового холдинга. Данная модель характеризуется полной самостоятельностью бизнес-единиц и ограниченной ролью корпоративного центра, заключающейся в покупке привлекательных и продаже непривлекательных бизнес-направлений.

     6. Формализация стратегии. Важным элементом корпоративного управления организации является установление во внутренних документах порядка разработки, утверждения и при необходимости уточнения (корректировки) стратегии развития ее деятельности. Результаты проделанной работы по разработке стратегии необходимо закрепить в соответствующем документе «Стратегия предприятия». Как правило, создается два варианта этого документа: для внутреннего пользования и сторонних инвесторов. Их различия заключаются в степени детализации. Для внутреннего пользования готовится максимально подробный документ, в котором для ключевых сотрудников компании (как правило, топ-менеджеров) определены стратегические задачи, за которые они несут ответственность. Документ, предоставляемый инвесторам, содержит только основные положения принятой стратегии (бизнес-направления, цели, этапы развития и т. д.) [6].

     Наиболее эффективным способом организации процесса разработки стратегии является проведение серии мозговых штурмов с участием собственников, высшего руководства и отраслевых экспертов (как внутренних, так и внешних). При этом каждый из мозговых штурмов стоит посвятить обсуждению результатов одного из этапов разработки стратегии с обязательным принятием решений по рассматриваемому вопросу. Информацию для эффективного проведения мозгового штурма необходимо подготовить заранее. Ответственными за это в зависимости от рассматриваемого вопроса и ситуации в компании могут быть руководители бизнес-единиц, функциональных блоков или сторонние консультанты [1].

     Эффективный процесс разработки стратегии предполагает приверженность компании следующим принципам:

     1. Открытость и готовность  слушать и слышать. Успешные стратегии были созданы командами, которые под руководством директоров открыто обсуждали все возможные альтернативы развития. Члены команды были хорошо проинформированы и компетентны в обсуждаемых вопросах.

     2. Вовлечение в разработку ключевых сотрудников. Тактика выработки стратегии «за закрытыми дверями» с ограниченным числом руководящего состава приводит к снижению эффективности, так как каждый не участвующий в процессе руководитель по-своему интерпретирует стратегию. Помимо снижения эффективности это также может привести к внутренним конфликтам.

     3. Единство планирования  и исполнения. Не стоит отделять тех, кто планирует, от тех, кому предстоит внедрять стратегию. Лица, в чьи обязанности входит реализация стратегии, должны играть ключевую роль в ее разработке.

     Разработка  стратегии для любой компании является настоящим вызовом, отнимая  только у генерального директора  до 30% его рабочего времени. Конечно  же, данный процент снижается при  движении вниз в рамках организационной  иерархии, оставаясь, тем не менее, достаточно высоким для любого представителя топ-менеджмента компании, в частности для финансового директора.

     Разработанная стратегия предоставляет финансовому  директору следующие возможности:

• помогает определять приоритеты в отношении развития отдельных направлений и соответственно разрешать споры между руководителями данных направлений об очередности выделения финансирования;
• предоставляет объективную базу для определения и управления стоимостью компании и ведения переговоров о цене входа (выхода) инвесторов в капитал компании;
• позволяет определять потребность компании в привлечении долгосрочного финансирования;
• дает возможность установить долгосрочные отношения с кредитными учреждениями и претендовать на более низкую процентную ставку;
• помогает искать кандидатов и вести конструктивный диалог при заключении партнерств (альянсов) и привлечении инвестиций [17].

ГЛАВА 3. ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ 

     3.1. Краткое описание  ОАО «Сбербанк России»

     Сберегательный  банк Российской Федерации – государственное  кредитное учреждение, основной функцией которого является привлечение сбережений и временно свободных денежных средств  населения. Имеет самую обширную сеть отделений. Находится под контролем  Банка России. Так выглядит краткое  определение Сбербанка России. Сбербанк занимает первое место в рейтинге банков Российской Федерации.

     В результате недавно проведенного IPO в руках институциональных инвесторов оказалось 33% акций, у частных лиц  — 5%. Всего у банка 200 тысяч акционеров. На его долю приходится 26% активов  российской банковской системы и 51,5% депозитов физических лиц. Это единственный банк, который ЦБ контролирует не только как регулятор, но и как акционер, владеющий 57,6% его акций. С октября 2007 года Сбербанком руководит бывший министр экономического развития Герман Греф, который, в частности, собирается сделать кредиты банка более  доступными для населения.

     Уставный  капитал Сбербанка, составляет 1 млрд. рублей и разделен на 19 млн. обыкновенных акций номиналом 50 рублей и на 50 млн. привилегированных акций номиналом 1 рубль. Согласно уставу банка минимальный  размер дивидендов по привилегированным  акциям составляет 15% от их номинальной  стоимости, т. е. 15 копеек на акцию.

     Иностранные инвесторы могут приобретать  акции Сбербанка только с разрешения Центробанка. Однако эти ограничения  легко обходятся благодаря использованию  дочерних компаний нерезидентов, зарегистрированных в России. Тем не менее, ограничения  на приобретения акций Сбербанка  нерезидентами значительно снижают  их ликвидность. Как ожидается, в  скорм времени ограничения на владение акциями банка нерезидентами будут отменены. Возможно, после либерализации режима обращения акций Сбербанка будет запущена программ АДР, которая также будет способствовать повышению ликвидности ценных бумаг банка. В настоящее время иностранным инвесторам принадлежит около 15% акций Сбербанка.

     Крупнейшим  акционером Сбербанка является Банк России, доля которого в уставном капитале составляет 60.57%. В обозримой перспективе  уменьшение или выход Центробанка  из капитала Сбербанка не ожидается.

     Сбербанк  России — универсальный коммерческий банк, удовлетворяющий потребности  различных групп клиентов в широком  спектре качественных банковских услуг  на всей территории России. Действуя в  интересах вкладчиков, клиентов и  акционеров, Банк стремится эффективно инвестировать привлеченные средства частных и корпоративных клиентов в реальный сектор экономики, кредитует  граждан, способствует устойчивому  функционированию российской банковской системы и сбережению вкладов  населения.