Корпоративная стратегия

     В целом, деловая стратегия – это план битв, стратегии и тактики войны с конкурентами в выбранных отрасли и рыночной нише [7].

     Функциональная  стратегия является третьим уровнем, это стратегия для каждой функциональной части или направления деятельности. Она относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании на основе определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Основная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия [12].

     Операционная  стратегия – четвертый уровень  – стратегия для основных структурных  единиц (заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных сфер деятельности). Она определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями, а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, ремонт, рекламные кампании и т.д.). Основная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена.

     Поток данных о направлениях развития корпорации должен идти от высшего уровня к  хозяйственным подразделениям и  от них – на функциональный и  операционный уровни. Соответствие между  деловой стратегией и функциональной и операционной стратегиями наступает  при переходе от организационного взаимодействия к целям [5].

     Содержание  стратегических действий, соответствующих  каждому из перечисленных ранее  уровней разработки стратегии, иллюстрировано в таблице 1[9]. 
 
 
 
 

     ГЛАВА 2. ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ.

     2.1 Особенности процесса  разработки корпоративной стратегии.

     В первую очередь, при формировании корпоративной  стратегии необходимо сформулировать так называемую стратегическую цель бизнес-системы, которую еще называют более емким словом видение. Видение  – это идеал, это то, как себе видят будущее компании акционеры  предприятия, управленческий состав и  прочие аффилированные лица. Следует  отметить, что видение не зависит  от того положения, в котором находится  предприятие и почти не оперирует  с цифрами. Оно не должно содержать  каких-либо точных указаний и точных сроков. Видение – это просто вектор дальнейшего развития.

       Многие специалисты в области стратегического планирования отмечают, что видение становится эффективным инструментом стратегического управления только в том случае, если:

• на предприятии имеется точная система целеполагания   

             (установления и распределения целей и задач);

• желаемый образ будущего фирмы доведен в письменном

             виде до каждого сотрудника, принимающего решения;

• поощряется инициатива работников;
• существует четкое распределение полномочий и

             ответственности.

     Без этих условий видение может превратиться в пустую неэффективную фантазию. Видение – это концепция долгосрочной цели, являющаяся основой деятельности фирмы. Оно фиксирует общую стратегическую цель компании и главное направление развития, приводящее к ее достижению, а также определяет границы деятельности, что дает возможность свести разработку стратегии к оптимизационной задаче [13].

     Разработка  корпоративной стратегии предусматривает  четыре вида действий:

1. действия по достижению диверсификации;
2. шаги по улучшению показателей работы в тех отраслях, где

               уже работает предприятие;

3. инвестиционная политика;
4. нахождение путей получения синергического эффекта среди   

          родственных хозяйственных подразделений и превращение его в  

          конкурентное преимущество.

     Рассмотрим  каждый из видов действий подробнее.

     1. Действия по достижению  диверсификации.

     Понятие «диверсификация» обозначает в широком  смысле расширение ассортимента, освоение новых видов производства и продукции, производимой фирмой для повышения  эффективности производства, увеличения прибыли, предотвращения банкротства [14].

     Зачастую  предприятия выпускают помимо основного  законченного продукта, полуфабрикаты, которые поставляются компаниям-потребителям. Но всегда следует иметь в виду, что готовая продукция несет  в себе больше добавленной стоимости, чем полуфабрикат. Поэтому организация  дополнительной стадии производства может  принести предприятию больше выгод, чем реализация полуфабрикатов.

     Исследование  сущности понятия диверсификация производства и причин возникновения показывает, что методы ее проведения находятся  в жесткой зависимости от сферы  бизнеса и управления предприятием. Диверсификация требует такой степени  гибкости в подходах к ее реализации, что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует  соответствующего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов:

     1. Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.

     2. Экспансия (расширение). Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

     3. Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом на вновь образовавшуюся компанию.

     4. Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

     5. Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившая компания продолжает функционировать как независимая структура.

     6. Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру, гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

     7. Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способствующий процессу диверсификации.

     Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации присущи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов. Корпоративная стратегия диверсификации разрабатывается, прежде всего, в связи  с состоянием или изменениями  продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале процесса диверсификации зависит частично от возможностей роста компании в  ее настоящей отрасли и от занимаемых конкурентных позиций.

     Разработка  стратегий развития через диверсификацию оправдана в том случае, если:

• существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;
• позиции конкурентов очень сильны или базовый рынок находится на стадии спада;
• новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;
• фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

     Прежде  всего, компания должна оценить способность  того или иного решения по диверсификации повысить доходность акций по следующим  критериям.

     1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли на вложенные средства. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для достижения оптимального уровня конкуренции и развития рыночной среды, которые бы способствовали обеспечению долгосрочной рентабельности.

     2. Критерий «издержек  входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы «к нулю» перспективы получения прибыли другими компаниями. Таким образом, покупка компании, уже работающей в данной сфере, является достаточно дорогостоящей операцией. Большой размер платы за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

     3. Критерий дополнительных  выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущей деятельности компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

     Если  деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным  критериям, то она обладает большим  потенциалом для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям  проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

     Известны  три основных типа стратегии диверсификации.

     Стратегия концентрической  диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует имеющимся возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным направлением деятельности компании, а новое возникает на базе ее дополнительных возможностей (технологических, маркетинговых и т. д.). Цель в данном случае состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

     Стратегия горизонтальной диверсификации направлена на поиск перспектив роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. Реализуя данную стратегию, фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных с ее основным производством продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области продвижения товара на рынок. Важным условием реализации данной стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.