Корпоративная стратегия

     Стратегия конгломератной диверсификации направлена на освоение видов деятельности, не связанных с традиционным профилем компании ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных в плане реализации стратегий, т. к. с ее помощью фирма получает возможность выхода в новые для нее области деятельности. При реализации стратегии конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении бизнеса.

     Основной  проблемой диверсификации является проблема определения сферы деятельности, в частности — в каких отраслях промышленности будет действовать  компания и каким образом: путем  открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Это необходимо для  того, чтобы понять, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями  промышленности или распространится  на многие [15].

     2. Шаги по улучшению  показателей работы  в тех отраслях, где уже работает  предприятие.

     Это касается усиления конкурентных позиций  и доходности в долгосрочной перспективе. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными путем финансирования создания дополнительных мощностей и мероприятий по повышению эффективности производства, предоставления недостающих управленческих технологий и «ноу-хау», приобретения другой компании, действующей в той же отрасли или имеющей сильные позиции на рынке, или объединения двух направлений в одно более эффективное. Задача, как правило, включает быстрый рост большинства перспективных направлений, восстановление деловой активности низкоприбыльных, но перспективных направлений, отказ от тех направлений, которые непривлекательны или не соответствуют долгосрочным планам. В условиях неопределенности, когда горизонты планирования невозможно сдвинуть дальше одного года, все мероприятия, направленные на повышение эффективности должны проходить наиболее централизованно, то есть не только под контролем начальников подразделений, а под контролем непосредственно руководства предприятием.

     3. Инвестиционная политика.

     Практически любое крупное предприятие всегда имеет портфель инвестиционных проектов. Разработка корпоративной стратегии  предполагает их упорядочивание и ранжирование  по критерию эффективности, с целью перераспределения вложенных в них инвестиционных ресурсов, а так же для оценки своих возможностей и принятия решений о запуске новых проектов. Корпоративная стратегия может включать разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее перспективные хозяйственные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зрения компаний.

     4. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

     Расширяя  свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, с теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях.

     При родственной диверсификации компания имеет возможность передавать опыт, совместно использовать мощности, тем  самым снижая общие издержки, повышая  конкурентоспособность некоторых  изделий компании, улучшая возможности  определенных подразделений, которые  могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможности для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ.

     Конечно, связанную диверсификацию привлекательной  делают совместные усилия, что позволяет  достичь таких результатов работы (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных  подразделений), которые недостижимы  при независимой работе каждого  подразделения. Такой аспект стратегии  еще раз доказывает, что связанная  диверсификация является эффективным  средством улучшения показателей  работы корпорации и, следовательно, повышения  доходов акционеров [3].

     Корпоративная стратегия может учитывать разнообразие хозяйственных подразделений, например, тех, которые постоянно имеют  низкую прибыль или находятся  в угрожающе непривлекательных  отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее перспективные хозяйственные подразделения или потратить на финансирование приобретения новых, привлекательных со всех точек зрения компаний. Однако существует мнение, основанное на результатах многолетних исследований, что усилия тех, кто находится во главе многопрофильных компаний, направленные на добавление стоимости компании, не приносят результатов. В то время как несколько преуспевающих головных офисов в многопрофильных компаниях создают стоимость, подавляющее большинство ее разрушает.

     В отношении значительного числа  корпоративных центров верно  следующее:

• лишь немногие корпоративные центры малы по своим размерам, поэтому для обеспечения их функционирования не требуется больших затрат; работа же большинства из них является дорогостоящей, и они потребляют значительную часть прибыли, созданной производственными фирмами;
• большинство корпоративных центров не добавляют достаточно стоимости для того, чтобы покрыть свои затраты;
• независимо от суммы, в которую они обходятся, многие корпоративные центры разрушают больше стоимости, чем создают; даже если бы люди в центрах работали бесплатно, фирмам лучше было бы жить без них.

     Проблема  связана не с тем, что корпоративные  стратегии неэффективно реализуются; ее причины обнаруживаются в реальной жизни корпораций. Центр не может  выполнять операции, иметь доходы или покупателей, которые не зависят  от производственных компаний, находящихся  под их руководством. Практически  все корпорации, состоящие из ряда фирм, организованы таким образом, что  производственные компании представляют собой автономные экономические единицы, которые могли бы эффективно развиваться, если бы центр прекратил свое существование. Центр является лишь посредником между фирмами, производящими материальные ценности, и финансовыми структурами, предоставляющими денежные средства.

     Разрушение  стоимости происходит, когда центр  допускает ошибки, например, связанные  с неправильными приобретениями, назначением некомпетентных генеральных  директоров, навязыванием неподходящих средств контроля. Однако наиболее распространенной причиной разрушения центром стоимости является не всегда заметное, но негативное влияние, которое  он оказывает на производственные компании, т. к. его существование позволяет  руководителям фирм не нести ответственности  в полной мере, поэтому они ведут  себя как менеджеры, а не как собственники, как бюрократы, а не как предприниматели.

     Можно привести множество примеров компаний, которые стали функционировать  более эффективно после ликвидации центра в результате приобретения менеджерами  и служащими контрольного пакета акций своей компании или ее разделения. Биржевые маклеры часто рассчитывают показатель разрыва в стоимости, который показывает, что стоимость  отдельных частей крупной диверсифицированной  компании часто превышает стоимость компании в целом. Тем не менее, в ряде случаев корпоративная стратегия, разрабатываемая центром, добавляет стоимости больше, чем отнимает. В качестве примера можно назвать самые успешные корпорации мира. Но следует принять во внимание тот факт, что для того чтобы корпоративная стратегия была успешной, необходимо соблюдать определенные условия.

     Центр должен организовать процесс поиска ответов на следующие вопросы:

• В каких сферах бизнеса должна работать компания?
• Как найти свой способ создания стоимости компании, отличный от других?
• Как организовать и структурировать усилия по достижению поставленных целей?

     Информация, полученная с помощью перечисленных  вопросов, предоставит простор для  новых креативных решений, которые  будут способствовать достижению компанией отличных результатов. Существует множество примеров стабильных и успешных корпоративных стратегий, которые разрабатываются центром и реализуются под его руководством. К компаниям, где центр на протяжении длительного времени добавлял больше стоимости, чем отнимал, относятся Coca-Cola, 3M, Toyota, Sony, Nike, IKEA, Apple, Microsoft и др. Кроме того, многие компании не могут отказаться от реализации корпоративной стратегии из-за специфики отрасли и / или особенностей собственного развития: они могут быть вынуждены становиться большими по размеру или более сложными по структуре, для того чтобы эффективно конкурировать в определенных областях их бизнеса. 
Среди факторов, определяющих необходимость разработки корпоративной стратегии, можно выделить:

• региональную и глобальную экономию за счет масштабов;
• экономический эффект бренда;
• способность некоторых конкурентов находить результативные с точки зрения издержек способы осуществления деятельности, которые могут распространяться и за пределами национальных границ;
• сближение вкусов потребителей;
• тенденцию расширения рынков и снижения импортных барьеров;
• использование дорогостоящих технологий и «ноу-хау» в различных областях и регионах.

     Данные  факторы обусловливают важность разработки эффективных корпоративных  стратегий, реализовать которые  отдельным бизнес-единицам сложно или  невозможно. Такие стратегии необходимы для того, чтобы использовать потенциальные  преимущества, предоставляемые соответствующим  масштабом, или даже для выживания  вопреки превосходству силы конкурентов. Итак, к корпоративной стратегии следует относиться с осторожностью, помня о присущих корпоративным центрам тенденциях разрушения стоимости, однако попытаться разработать ее все-таки необходимо. Грамотно разработанная корпоративная стратегия увеличивает стоимость компании и повышает эффективность корпоративного управления. 

     2.2. Этапы разработки  корпоративной стратегии 

     Условно процесс разработки корпоративной  стратегии компании можно разделить  на шесть этапов:

1. Постановка стратегических целей;
2. Выделение бизнес-направлений;
3. Оценка перспективности бизнес-направлений;
4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития;
5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления);
6. Формализация разработанной стратегии.

     Рассмотрим каждый из этапов более подробно.

     1. Постановка стратегических целей. На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.

     Целями  компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной целью компании является рост ее стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные — 10-кратный рост стоимости компании за пять лет.

     Еще один важный момент этапа — это  определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых  будет происходить поиск потенциальных  возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы  деятельности фирмы. Эти границы  устанавливаются исходя из видения  акционеров будущего своего бизнеса.

     Лучший  способ реализации первого этапа - мозговой штурм, в котором совместно участвуют  собственники компании и топ-менеджеры. Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.

     На  данном этапе нет необходимости  в глубоком анализе отраслей и  существующих рынков. Основная задача - структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке  перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и выработать единое решение относительно целей  компании и сферы деятельности. При  этом в ходе выполнения последующих  шагов предварительные цели по результатам  проведенного маркетингового и финансового  анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.