Контрольная работа по "Истории управленческой мысли"

Мотивация на основании потребности  в причастности по МакКлелланду схожа  с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. 

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Во второй половине 50-х  годов Фредерик Герцберг с сотрудникам  разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной  фирмы на следующие вопросы «Можете  ли вы описать подробно, когда после  выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?»  и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных  обязанностей чувствовали себя особенно плохо?». Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».

Таблица 1. 

   Гигиенические факторы связаны  с окружающей средой, в которой  осуществляется работа, а МОТИВАЦИИ - с самим характером и сущностью  работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия  гигиенически: факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой  и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого  отсутствие или неадекватность мотиваций  не приводит к неудовлетворенности  работой.  
Сопоставление различных теорий потребностей.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу (рис 2.). Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Основные характеристики моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга  сопоставлены в таблице 2.  
Таблица 2.  Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелелнда и Герцберга 

Применимость теории Герцберга  в практике управления.  
 Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «ОБОБЩЁНИЯ» труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работе перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворение вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «ОБОГАЩЕНИЕ» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы «ОБОГАЩЕНИЯ» труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как «Ай Ти энд Ти», «Америкэн Эйрлайнз» и «Тексас Инструментс». Хотя концепция «ОБОГАЩЕНИЯ труда весьма используется, исполняется во многих ситуациях.  
Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо освоить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают, 

Критика теории Герцберга.

Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические  замечания. В основном они были связаны  с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо  после выполнения работы, то они  инстинктивно связывают благоприятные  ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью  других людей и вещей, которые  объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, которые  получил Герцберг, были, по крайней  мере, частично, результатом того, как  задавал вопросы.  
Герцберг  сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. 

Поскольку с развитием  человека как личности расширяются  его потенциальные возможности, потребность в самовыражении  никогда не может быть полностью  удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. 

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти  пищу, и только после еды будет  пытаться построить убежище. Живя в  удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут спуститься по иерархической лестнице высшие потребности, и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней — показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г. — чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены съесть своих погибших товарищей. 

Процессуальные теории рассматривают  мотивацию в ином плане. В них  анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей  и как он выбирает свою линию поведения. К таким теориям относятся  теория ожиданий, или модель мотивации  по В. Вруму, теория справедливости и  модель Портера - Лоулера. 

Теория ожиданий Виктора Врума.

Согласно теории ожиданий наличие потребности не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек также  должен надеяться (ожидать), что выбранный  им тип поведения действительно  приведёт к намеченной цели. Ожидания согласно этой модели можно расценивать как оценку вероятности события.

При анализе мотивации  рассматривается взаимосвязь трёх элементов:

• затраты – результаты; 
• результаты – вознаграждение; 
• валентность (удовлетворённость вознаграждением). 

Модель Врума можно  представить следующим образом: 

Мотивация = ЗТ * РТ * Валентность 

где  ЗТ – ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты; 

РТ - ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение; 

Валентность – ожидаемая  ценность вознаграждения. 

Если значение одного из этих факторов будет мало, то и мотивация  будут низкой. 

Теория справедливости.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оценивают  полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и  вознаграждением других людей. Если люди считают, что в отношении  них допущена несправедливость их мотивация  снижается и они стремятся  снизить интенсивность своих  усилий. 

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. 

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в  том, что введены соотношения  между вознаграждением и достигнутыми результатами.  
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. 

Теория Дугласа  Мак-Грегора.

Другим видным представителем теории «человеческих ресурсов»  был Дуглас Мак-Грегор (1906-1964). В опубликованной в 1960 году книге «Человеческая сторона  предприятия», в которой он писал: «мы сможем усовершенствовать наши управленческие способности лишь в  том случае, если признаем, что контроль состоит в избирательной адаптации[14] к человеческой природе, а не в попытках подчинить человека нашим желаниям. Если же попытки установить такой контроль безуспешный, то причина этого, как правило, кроется в выборе негодных средств». Д.Мак-Грегор высказывал мнение, что формирование менеджеров лишь в малой толике является следствием формальных усилий менеджмента в его управленческом саморазвитии. В значительно большей степени  это результат осознания менеджментом природы своих задач, всей своей политики и практики. Поэтому встают на ложный путь те, кто пытается изучить развитие менеджмента только в терминах формального функционирования управленческих программ. В настоящих условиях, продолжал Д.Мак-Грегор, практическая отдача даже от хорошо подготовленных менеджеров невелика. Мы не научились еще эффективно использовать талант, создавать организационный климат, способствующий человеческому росту, и в целом далеко отстоим от правильного понимания того потенциала, который представляют человеческие ресурсы. 

С точки зрения Д.Мак-Грегора, на протяжении истории можно выделить два главных поворота применительно  к средствам контроля за поведением людей в организациях. Первый состоял  в переходе от применения физического  насилия к опоре на формальную власть. Этот процесс занял целые  века. Второй поворот происходит в  течение, по меньшей мере, последнего столетия, хотя начало его лежит  в  далеком прошлом; это поворот от формальной власти к лидерству. Но и сегодня этот  процесс далек от своего завершения. Так, например, авторитаризм в политике подозрителен, и истина о том, что исключительная опора на власть создает больше проблем, чем их решает, общепризнанна. Если власть является единственным оружием в экипировке менеджера у него нет надежды благоприятно достичь своих целей, однако из этого вовсе не следует, - продолжает Д.Мак-Грегор, - что он обязан отбросить это оружие прочь. Наступают времена, когда ничто другое не подходит для достижения поставленных целей, и тогда он прибегает к данному оружию.