Контроль как функция управления

Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области  обязательно должен быть налажен  эффективный контроль, даже если эта  деятельность с трудом поддается  измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут  разными, но все организации нуждаются  в эффективных системах контроля.

Ориентация на результаты

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы  собрать информацию, установить стандарты  и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед  организацией. Проведение измерений  и оповещение об их результатах важно  только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Например, было бы глупо увольнять лучших коммивояжеров фирмы только потому, что они никогда не представляют отчеты о расходах вовремя.

Более того, бессмысленно провозглашать, что ваша система  направлена на получение конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь  обширную и точную информацию о различных  отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для  осуществления необходимых корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна  только тогда, когда доходит до тех  лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие  изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина  кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в  состоянии сформулировать новые  цели, которые обеспечат ее выживание  в будущем.

Соответствие  делу

Для того чтобы  быть эффективным, контроль должен соответствовать  контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать  то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать  эффективность торговли путем установки  некоторой квоты и сопоставления  с нею реального объема продаж в долларах. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех  определяется не объемом продаж, а  уровнем прибылей. Многие факторы  могут привести к выполнению квоты  при фактически низком уровне результативности торговли. Так, например, фирма может  предложить необычно высокие скидки или необычайно большой объем  послепродажного обслуживания, чтобы  тем самым получить новые заказы, или же цены могут возрастать вследствие инфляции. В подобных ситуациях фирма  будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их.

Фирма “Хьюлетт-Паккард” недавно установила, что применяемые ею новые технологические процессы сделали традиционные методы контроля издержек непригодными. До 1983 г. в “Хьюлетт-Паккарде” для контроля издержек при производстве печатных плат и интегральных схем использовалась система поштучных заказов. В 1983 г. фирма перешла к производству с повторяющимся циклом, в рамках которого происходило изготовление, обработка и сборка огромного количества стандартных изделий. Один из ключевых моментов этих процессов массового производства состоит в том, что для их постоянного поддержания работники и материалы непрерывно перераспределяются между отдельными заказами. К сожалению, это требование свело на нет попытки определить и проконтролировать издержки производства каждого заказа при системе поштучных заказов. Определенные таким образом затраты были очень неточны, и рабочие, менеджеры и бухгалтеры были приведены в замешательство из-за невозможности определить истинные издержки производства конкретного заказа. Необходимо было осуществить некоторые усовершенствования системы контроля издержек (включая и отказ от учета стоимости живого труда как отдельной категории затрат) прежде, чем система вновь стала пригодной для использования.

Своевременность контроля

Для того чтобы  быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно  высокой скорости или частоте  его проведения, а во временном  интервале между проведением  измерений или оценок, который  адекватно соответствует контролируемому  явлению. Значение наиболее подходящего  временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного  плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение  полученных результатов.

Моя соседка работает в магазине розничной  торговли, там может  понадобиться достаточно точная еженедельная информация о складских  запасах. Это нужно  для того, чтобы  быть уверенным в  том, что магазину есть чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров  для определения  убытков от краж и  хищений следует  делать не чаще одного раза в квартал. Аналогично розничный торговец должен определять и  регистрировать объем  своих продаж ежедневно  с тем, чтобы внести деньги в банк и  проконтролировать  поток наличности. Но время от времени  розничному торговцу необходимо определять почасовой объем  продаж с тем, чтобы  определить часы максимального  и минимального объема продаж и соответствующим  образом расставить своих работников в торговых залах. Это одна из причин того, почему компьютеризованные кассы печатают на чеках время продажи. Другая причина состоит  в том, что зная время продажи, руководство  может определить ответственного в  случае какой-либо ошибки или плохого обслуживания.

Помимо этого  важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем  они примут серьезные размеры. Таким  образом, система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как  разовьется кризис.  

Гибкость контроля

Если нечто  непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к  происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Так, например, фирма, производящая 100 различных товаров, должна использовать методы контроля запасов с тем, чтобы контролировать любое относительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из них, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

Простота контроля

Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система  контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, — такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Существует много  примеров организаций, затративших  большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что  были чересчур сложны для людей, призванных их применять. В шестидесятые годы, например, почти все важнейшие  нью-йоркские банки постарались  расширить возможности своих  систем контроля. В результате появилось  море толстенных томов, содержавших  сложнейшую информацию обо всем на свете. Все банки, кроме одного, вынуждены  были отказаться от новых подходов к контролю просто потому, что их персонал совершенно запутался в  этой информации.

Менеджер  того единственного  банка, который разработал вполне применимую систему  контроля, был ни умнее и ни энергичнее других. Его подход, однако, выгодно отличался  хорошим пониманием тех факторов, которые  делают контроль и  распространение  информации эффективными. Секрет этого менеджера  состоял в том, что он вначале  проверял все разработанные  инструкции на своих  дочерях-подростках. Если девочки, которые  ничего не смыслили в банковском деле, понимали описанную  им процедуру, то менеджер мог быть уверен, что и банковские служащие поймут ее наверняка.  

                        Выводы и предложения

Изучив тему « Контроль, как функция управления » я пришла к такому выводу, что почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделю или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

Выше был приведён пример организации, где работает мой брат руководство не вознаграждало за достижения определённых целей и работники  уволнялись с этой организации и поэтому производительность падала. Потом руководство поняло, что без вознаграждения сотрудников, не будет дальнейшей производительности и справедливо вознаграждали их.

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить  организацию отклониться от основного  курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным  найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем  организации будет нанесен серьезный  ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под  угрозу.

Поэтому тему контроля как функции управления  считают актуальной в наши дни, ведь не зря во многих изданиях авторы упоминают о тех неопределенностях, которые сопровождают процесс управления, и о необходимости рассматривать управление как своего рода бесконечный процесс. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Вы, быть может, уже начали удивляться, как же руководству организации удается, в конце концов, определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Ответ прост. Все это достигается с помощью контроля. Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

    Контроль  — это одна из основных функций  управления, представляющая собой  обеспечение достижения целей,  поставленных организацией, реализации  принятых управленческих решений.  При помощи контроля руководство  организации определяет правильность  своих решений и устанавливает  потребность в их корректировке.

Осуществлять  контроль — это значит, с одной  стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных  стандартов; с другой — отслеживать  ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые  результаты в ходе их выполнения. Для этой причины был приведён пример, где моя бабушка работала в школе учительницей. Она проверяла тетради школьников, ставила оценки, тем самым контролирует их выполнение домашней работы.

  Именно результаты контроля становятся основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

В магазинах продавцы контролируют качество доставленных им товаров, заранее позвонив поставщикам.