Контроль как функция управления

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать контрольных  стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при  условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управления по наитию, которое фактически уже руководством и не является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся по другим параметрам организаций столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях как социальная ответственность и этика.

Область, в которой  установить показатели результативности особенно трудно, это НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки разработать объективные меры измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завершенных проектов. Все эти показатели делают упор на определение производительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в целом. Служат ли все эти патенты, публикации, завершенные проекты стремлению диверсифицировать деятельность фирмы или проникнуть на новые рынки? Если фирма имеет какие-либо предпочтительные для нее области деятельности (а обычно это так), то направленность НИОКР имеет очень большое значение.

За последние  годы менеджеры, занятые в области  исследований и разработок, осознали, что некоторая нематериальность работ в этой сфере вовсе не может служить поводом для  того, чтобы полагаться в управлении ею либо исключительно на интуицию, либо использовать в качестве единственной базы оценки результативности неадекватные ей показатели. Опрос 400 менеджеров, занятых  в сфере НИОКР и представлявших 40 отраслей промышленности, показал, что  одними из наиболее широко распространенных показателей, используемых для оценки результативности исследований и разработок, являются “достижение целей организации” и “процент работ, принятых и одобренных фирмой”. Эти показатели в сочетании  с показателями эффективности выполнения работ позволяют установить, что  проведение НИОКР не только эффективно само по себе, но и полезно для  организации.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами 

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении  реально достигнутых результатов  с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При  этом он или она принимают и  еще одно очень важное решение: насколько  допустимы или относительно безопасны  обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой  для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в  определении масштаба отклонений, измерении  результатов, передаче информации и ее оценке.

МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛОНЕНИЙ И ПРИНЦИП ИСКЛЮЧЕНИЯ. Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления  усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных  черт хорошего стандарта системы  контроля состоит в том, что в  нем содержатся реалистичные допуски  параметров цели.

Возьмем большой универсальный магазин, такой как “Мейсис” в Нью-Йорке, совершающий продажи на сотни миллионов долларов. Предположим для удобства, что цель “Мейсис” — в наступающем году добиться уровня продаж в 365 млн. долл., т.е. 7 млн. долл. в неделю. Если объем продаж во вторую неделю марта составил 6,8 млн. долл., то у “Мейсис” мало поводов для тревоги. Нехватка 200 тыс. долл., которые могут сделать банкротом обычного среднего розничного торговца, для “Мейсис” — всего лишь незначительное отклонение от стандартного уровня. Весьма вероятно, что в следующую неделю объем продаж повысится и с лихвой перекроет эту недостачу. Суть в том, что объем продаж должен в среднем составлять 7 млн. долл. в неделю, но не равняться 7 млн. долл. каждую неделю. Если бы система контроля у “Мейсис” работала так, что реагировала бы на каждое незначительное изменение недельного объема продаж и заставляла бы предпринимать соответствующие действия (начинать рекламную компанию, нанимать новых коммивояжеров), то руководство должно было бы полностью сосредоточиться на контроле, забросив все остальные дела. В связи с этим руководство высшего звена устанавливает МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛОНЕНИЙ, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Мелкий бизнесмен может сделать то же самое, только масштаб отклонений будет у него меньше.

Определение масштаба допустимых отклонений — вопрос кардинально  важный. Если взят слишком большой  масштаб, то возникающие проблемы могут  приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать  на очень небольшие отклонения, что  весьма разорительно и требует много  времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать  работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях  достигается высокая степень  контроля, но ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ становится неэффективным. Типичным примером подобного  рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через  множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие правительственные программы  были признаны неэффективными именно потому, что большая часть денег  тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего  контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы.

Для того чтобы  быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему  контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими  работниками на сбор, передачу и  анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого  для осуществления контроля, и  затрат на хранение, передачу и поиск  информации, связанной с вопросами  контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИНЦИПУ ИСКЛЮЧЕНИЯ. Часто этот метод называется ПРИНЦИПОМ ИСКЛЮЧЕНИЯ, и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять.

Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы  определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в  денежный эквивалент, хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

То, что тривиально в одной ситуации, может иметь  совершенно другой смысл в ином контексте. Для “Дженерал Моторс” ничего не значит, если объем недельных продаж окажется на 1 млн. долл. ниже запроектированной суммы. Но если “Дженерал Моторс” не удастся проконтролировать качество 50-центовой детали, она вынуждена будет впоследствии забрать на доработку сотни тысяч уже проданных автомашин.

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ. Измерение результатов, позволяющих  установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, — это  самый трудный и самый дорогостоящий  элемент контроля. Для того чтобы  быть эффективной, система измерения  должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале  необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать  в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт — это прибыль, то измерение следует вести в долларах или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта. Если контролируется неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вестись в процентах. В качестве общего правила можно отметить, что стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

Механизм  контроля в фирме  “Бритиш Телеком”

В фирме “Бритиш  Телеком” центральным  элементом системы  финансового контроля является бюджет. Процесс  формирования бюджета  начинается с разработки пятилетнего плана. Этот план — очень  детальный. Значительное внимание в нем  уделяется возможному состоянию рынков и конкуренции. Он составляется в форме  балансового отчета с указанием возможных  прибылей и убытков. Затем на основании  пятилетнего плана  менеджеры отделений  разрабатывают детализированные бюджета своих  отделений. Особое внимание они уделяют возможным доходам и расходам, обеспечивающим выполнение пятилетнего плана. Для того, чтобы обеспечить сопоставимость данных по различным отделениям, руководство фирмы “Бритиш Телеком” требует, чтобы во всех отделениях бухгалтерская отчетность и расчет производственных издержек велись в сопоставимой форме. После того как формирование пятилетнего плана и детализированных бюджетов завершено, бюджеты становятся основными контрольными документами организации. Процедура контроля включает проведение ежемесячных и ежеквартальных обзорных совещаний на уровне правления отделения, на которых реально проведенная деятельность и достигнутый уровень издержек сопоставляется с запланированными показателями. При возникновении отклонений соответствующие менеджеры должны быть готовы объяснить их причины.

Система контроля служит также  инструктивно-справочной системой для тех, кто участвует  в выработке решений. В рамках бюджетов отделений устанавливаются  лимиты капитальных  вложений. Руководители отделений могут  принимать решения  об инвестициях в  пределах сумм, указанных  в бюджете, и в  пределах очень небольших  сумм, если соответствующие  затраты в бюджете  не указаны. Для больших  капитальных затрат по крупным проектам, а также по направлениям, отсутствующим в  бюджете, необходимо согласие руководства более высокого уровня.

Выбор подходящей единицы измерения — это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных  измерений, обеспечивающих, как в конечном счете и весь контроль, достижение целей организации. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Так, например, фармацевтическая фирма должна осуществлять исключительно строгий и точный контроль за качеством своей продукции. Даже микроскопическое количество примесей может буквально убить покупателя. Поэтому система измерений при контроле качества продукции в фирме — производителе лекарств должна быть исключительно точной и действовать достаточно оперативно, чтобы отсортировать брак прежде, чем он уйдет с фабрики. Однако, несмотря на необходимость высококачественных измерений, производитель лекарств не может таким образом проверять большую часть своей продукции, поскольку такие измерения разрушают лекарства. Если проводить измерения чрезмерно часто, то это будет очень дорого, и лишь немногие позволят себе купить такой дорогой товар. Все эти эффекты прямо противоположны тем социальным и финансовым целям, которые ставят перед собой фармацевтические фирмы. Поэтому эти фирмы подвергают полной проверке лишь отдельные выборки образцов лекарств из каждой партии. Другими словами, измерения проводятся лишь настолько часто, чтобы обеспечить высокую вероятность безопасности покупателей.

Аналогично, большинство  организаций не слишком часто  проводят аудиторские проверки (об этом методе контроля будет рассказано ниже) и инвентаризацию материальных запасов. Если изготовитель будет каждый день пересчитывать запасы материалов, он будет точно знать, например, сколько  он теряет из-за воровства. Но фирма  в этом случае ничего другого не сможет предпринимать, потому что все  свое время будет занята подсчетами. Поэтому большинство фирм-изготовителей  проводят крупные инвентаризации, примерно, раз в шесть месяцев. По опыту  они знают, что за этот период потери от воровства будут в пределах допустимых отклонений. Банки, напротив, подсчитывают свою выручку каждый день, поскольку деньги — это необычайно привлекательный предмет для  кражи. Однако тщательные аудиторские  проверки всех своих бухгалтерских  записей они осуществляют достаточно редко. Вот почему отдельным мошенникам иногда удается совершать хищения  и оставаться незамеченными.

Использование компьютеров для контрольных  измерений сделало эти проверки гораздо более оперативными, дешевыми и точными. Компьютеризированные кассовые аппараты, используемые фирмами “Сиро и “Дж. К. Пенни”, позволяют определять и выдавать в табличной форме данные о состоянии наличности и материальных запасов на момент покупки. Если объем продаж и запасов достаточно велик, то подобный метод становится многократно дешевле традиционных бухгалтерских книг и тому подобных способов отчетности и регистрации информации..