Контроль как функция управления

Однако любая  система сбора и обработки  информации относительно дорога. Стоимость  проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит  ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности (из-за высокой стоимости  измерений), менеджер должен избегать искушения измерить все и как  можно точнее. Если проводить измерения  подобным образом, то затраты на систему  контроля будут столь велики, что  ее стоимость превзойдет возможные  доходы от ее применения. (В коммерческой деятельности цель проведения измерений  состоит в увеличении прибыли, а  не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле).

ПЕРЕДАЧА И  РАСПРОСТРАНЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ. Распространение  информации играет ключевую роль в  обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации  как установленные стандарты, так  и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать  вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий  участок работников в виде, легко  позволяющем принять необходимые  решения и действия. Желательно также  быть полностью уверенным, что установленные  стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения  контрольной информации, связаны  с различными коммуникационными  проблемами, о которых мы говорили раньше. В то время как часть  данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие  человека в этой цепочке сопряжено  с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься  решения в области контроля. Искажения  информации могут сыграть очень  значительную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки. Хорошим примером в этом отношении  может служить попытка оценки результативности труда управленца. Организации необходимо знать, кто  из ее менеджеров хороший работник, а кто плохой. Но точно и эффективно определить это трудно, особенно для  руководителей низшего звена, на которых не возлагается ответственность  за достижение заданных уровней прибыльности и расходов. Однако, если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность менеджера можно с минимальными искажениями и более объективно.

И снова отметим, что существуют очевидные свидетельства  того, что если активно искать содействия людей, затрагиваемых мерами контроля, то это увеличит взаимное доверие, улучшит  распространение информации и, таким  образом, способствует повышению эффективности  системы контроля. Программно-целевое  управление, рассматриваемое в гл. 10, в настоящее время также  является популярным способом привлечения  менеджеров к активному участию  в процедуре контроля.

Участие сотрудников  организации в процедуре контроля может быть вполне эффективным и  на самых нижних уровнях управления. В фирме по производству бумаги, известной одному из авторов, рабочих  на производственных линиях обучали  основным понятиям бухгалтерской отчетности и экономики производства с тем, чтобы все они могли понять и оценить важность выполнения установленных  в их работе стандартов. Рабочим  также сообщали данные о стандартах, установленных в фирмах-конкурентах, и объясняли, почему так важно, чтобы  они трудились эффективно и производительно. Иногда особенно важно обеспечить фактическое  участие подчиненных в разработке стандартов, хотя это обычно является прерогативой менеджера. В одной  из работ показано, что обеспечение  участия широкого круга сотрудников  в выработке решений и установке  целей при формировании бюджета  способствовало более интенсивному вовлечению сотрудников в деятельность этой организации и стремлению коллектива достичь общих целей организации.

За последние  годы достигнуты очень большие успехи по распространению информации, имеющей  исключительно количественный характер. Сейчас менеджер имеет возможность  получить важную информацию в синтезированном  виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных. Некоторые  специалисты полагают, что новые  средства обработки контрольной  информации с исключительно высокой  скоростью открывают сегодня  возможности создания гигантских организаций. Конечно, сегодня нет ни одной  крупной организации, в которой  для целей контроля не использовались бы компьютеры. Более подробно мы рассмотрим эти новые информационно-управляющие  системы в следующих разделах.

ОЦЕНКА ИНФОРМАЦИИ О РЕЗУЛЬТАТАХ. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается  в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли информация получена, и важна ли она. Важная информация — это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой  организации. Руководство банка  может, например, потребовать от сотрудника, ведающего кредитами, отказать клиенту, если его задолженность превысила  определенный процент его доходов  или активов. Во многих случаях мерой  может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать  корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы  принять решение — необходимо ли действовать, и если да, то как.

Действия 

После вынесения  оценки процесс контроля переходит  на третий этап. Менеджер должен выбрать  одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

НИЧЕГО НЕ ПРЕДПРИНИМАТЬ. Основная цель контроля состоит в  том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял  бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических  результатов со стандартами говорит  о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся  один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

УСТРАНИТЬ ОТКЛОНЕНИЯ. Система контроля, которая не позволяет  устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные  проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей  причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб  отклонения от стандарта и точно  указывать его причину. Это сопряжено  с необходимостью эффективной процедуры  принятия решений. Поскольку, однако, большая  часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп  людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл  корректировки во всех случаях состоит  в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации  к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций  управления или технологических  процессов.   Руководство может считать, что основной переменной величиной, вызывающей отклонение фактических результатов от желаемых, является структура организации. Именно так было с фирмой “Жиллетт”. После пяти лет непрерывного снижения доходов отделения ухода за внешностью, занимавшегося выпуском товаров для женщин (таких, как гигиенические кремы “Адорн” и “Тейм”), и отделения туалетных принадлежностей, занимавшегося выпуском товаров для мужчин (таких, как лаки для волос “Райт Гард” и “Зе драй лук”), руководство фирмы пришло к заключению, что организационная структура нуждается в обновлении.

Вследствие  изменения системы  социальных ценностей  у покупателей  фирмы “Жиллетт” руководство фирмы решило, что иметь два самостоятельных отделения (ухода за внешностью и туалетных принадлежностей) больше нет необходимости, и соединило их. Дервин ф. Филлипс, президент нового объединенного отделения, заявил: “По мере того, как сближалось понимание и мотивы стремления к прекрасному у мужчин и женщин, многие из нас, здесь в фирме, поняли, что потребности мужчин и женщин в средствах ухода за волосами не так уж и различны”. Филлипс таким образом пришел к заключению, что содержания двух самостоятельных отделений чрезмерно дорого и сковывает инициативу фирмы. Так, например, когда была сформулирована стратегия маркетинга средства “Ультра Макс”, предназначенного как для мужчин, так и для женщин, оба отделения стали яростно конкурировать друг с другом за право его производства. Эта постоянная внутренняя борьба и наличие дублирующих структур приводило к тому, что оба этих отделения, по мнению руководства фирмы, впали в состояние летаргии.

Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем  может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естественно  поэтому менеджер не может выбрать  какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие  отношения к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку  все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить.                                                            Профессор Джон Коттер из Гарвардского университета так иллюстрирует эту потенциально важную проблему:

“...Президент  одной промышленной наукоемкой фирмы  на протяжения четырех  лет заменил или  уволил трех руководителей  инженерно-технической  службы. Каждый раз  он поступал так потому, что процесс разработки новой продукции  фирмой шел плохо. Он никогда не принимал в расчет возможность  того, что эта проблема порождается другими  факторами, некоторые  из которых не зависят  от действий руководителя инженерно-технической  службы. Последующий  анализ ситуации, проведенный  администрацией корпорации, которая приобрела  эту фирму, привел именно к такому заключению. По ее мнению, возникновение  проблем было обусловлено  сочетанием различных  факторов и, в том  числе, существованием несоответствующих  делу неформальных норм, отсутствием определенных типов формальной координации и  специфическим отношением ко всему этому  президента фирмы. Эти  выводы подтвердились  тем, что все три  бывших директора  сделали успешную карьеру в качестве руководителей инженерно-технических  отделений в других промышленных фирмах, действующих в  области высокой  технологии”.

Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный менеджер старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном влекут за собой большие затраты.

Несколько лет назад руководитель отделения одной из фирм, где работала мама моей знакомой, столкнулся с падением объема продаж и решил уволить одну треть персонала. Его анализ ситуации состоял в следующем. “Если спад продолжится, мы переживем его с минимальными потерями. Если же дела пойдут не так плохо, как мы сейчас думаем, то через некоторое время мы снова наймем большую часть рабочих. Самое важное, что мое отделение при этом достигнет таких же показателей прибыльности, как и в последнем квартале. Если учесть, что это был за год, то премии и дополнительные льготы мне обеспечены”.

Этот  менеджер был более  всего заинтересован  в сохранении прибыльной фирмы. Но меньше, чем  через год последствия  его решения оказались  катастрофическими. Суть стратегии фирмы  в области трудовых ресурсов состояла в  том, чтобы любой  ценой избежать появления  на ее предприятиях профсоюзов и таким  образом избежать дополнительных затрат, связанных с соблюдением  жестких норм техники  безопасности, с ограничением права на увольнение, с забастовками и  т.п. Рабочие при  первой же возможности  проголосовали за создание у них  отделения профсоюза, главным образом, из-за решения этого  менеджера об увольнениях. Итак, хотя в краткосрочном  плане менеджер и  добился сохранения уровня прибыльности, в целом фирма  утратила одно из самых  важных своих преимуществ  в конкурентной борьбе.