Контроль как функция управления

• Система контроля должна разрабатываться и функционировать строго в пределах утвержденной организационной структуры предприятия и в рамках выполняемых подразделениями функций;
• При разработки стратегии контроля, необходимо принять во внимание, что осуществление контроля в значительной степени ограничено физиологическими возможностями  человеческого организма;
• Контролируемые центром ответственности параметры должны соответствовать критериям существенности.

       Под качеством управленческих решений  следует понимать степень их соответствия характеру разрешаемых задач, функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени  управленческие решения обеспечивают дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

       Факторы, определяющие качество и эффективность  управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как  факторы внутренней природы (связанные  с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

• Законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческих решений;
• Четкую формулировку цели – для чего принимаются управленческие решения, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
• Объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия управленческих решений главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
• Время разработки управленческих решений – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
• Организационные структуры управления;
• Формы и методы осуществления управленческой деятельности;
• Методы и методики разработки и реализации управленческих решений (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);
• Субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее оценка;
• Состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
• Систему экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческих решений.

       Управленческие  решения должны опираться на объективные  законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предусмотреть возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

       На  рассматриваемом предприятии руководству  предлагается создать вакансию менеджера, который будет  выполнять определенные функции, в том числе разрабатывать, составлять и предлагать управленческие решения или, например, предложения по совершенствованию процедур принятия управленческих решений, которые должны заключаться в увеличении степени делегирования полномочий  предприятия в сторону отделений, так как:

• часто руководители не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема  хорошо скрыта от них;
• не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;
• ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;
• во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы.

       Принятие  правильных решений - это область  управленческого искусства. Способность  и умение делать это развивается  с опытом, приобретенным руководителем  на протяжении всей жизни. Совокупность знаний и умений составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

       При решении проблемы повышения качества предоставляемых услуг предлагается следующий вариант.

       Конечная  цель управленческого решения –  повышение качества предоставляемых  услуг.

       Построение  дерева цели управленческого решения. Проблема и цель – повышение качества услуг в течение полугода. 

  Рис. 3.1. Дерево цели управленческого решения 

       На  основании дерева цели можно сделать  вывод, что достижению поставленной цели препятствуют материальные, трудовые и, в первую очередь, финансовые трудности. 
 
 

  Определение места решения в системе управления 

• Данное  решение относится к функции  организации;
• Принимается на высшей ступени управления  директором.

  Разработка  решения 

  Повышение качества услуг возможно путем:

• повышения качества сырья и расходных материалов;
• обновления оборудования;
• повышения качества труда работников.

Заключение 

       Контроль  – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем  они станут слишком серьёзными, и  может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

       Назначением и задачами контроля являются:

• констатация и оценка достигнутых результатов предпринимательской деятельности, формулировка основных выводов;
• оценка конкретного вклада отдельных функциональных подразделений и работников в сфере предприятия;
• структурная оценка эффективности отдельных мероприятий в производственной, коммерческой и финансовой деятельности;
• всесторонняя оценка эффективности стратегического и тактического планирования;
• формирование обратной связи с целью информирования руководства и сотрудников предприятия о результатах контроля и получения ответной реакции.

       Началом контроля является оценка результатов, а окончанием – анализ факторов, которые обусловили получение таких  результатов и раскрытие причин отклонений фактических показателей от запланированных (в ту или другую сторону).

       Основными ориентирами контроля являются планируемые  показатели и параметры. Однако в  процессе оценки необходимо учитывать  и  незапланированные (случайные) результаты, которые, чаще всего, обеспечиваются эффективными оперативными решениями и характеризуют результативность деятельности отдельных подразделений или работников и их умение адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства.

       Предварительный контроль обычно реализуется в форме определённой политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идёт и обычно производится в виде контроля работы подчинённого его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведённое для неё время.

       Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы  в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в её работу, изменяя и цели системы, и характер её работы.

       Первый  этап процесса контроля – это установка  стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. Целесообразно отдавать предпочтение количественным целям, более приспособленным для реализации контролирующих функций.

       Чёткость  и определённость целей должна быть достигнута не только на уровне всего  предприятия, но и на уровне его подразделений, отделов, служб, а в ряде случаев, и отдельных работников в зависимости от того, насколько глубоко данное предприятие охвачено системой управления, ориентированной на конечные результаты.

       На  втором этапе сравнения показателей  функционирования с заданными стандартами  определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

       Следующий этап – измерение результатов  – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть: изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

       Контроль  часто оказывает сильное влияние  на поведение системы. Проблем, возникающих  вследствие воздействия системы  контроля, можно избежать, задавая  осмысленные приемлемые стандарты  контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряжённые, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

       Контроль  является эффективным, если он имеет  стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Список  использованной литературы: 

1. Колпаков  В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. – Киев.: МАУП, 2000
2. Коротков Э.М. Менеджмент: Методические указания к выполнению курсовой работы. – М.: ГУУ, 2004
3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (перевод с английского). – М.: Дело, 1997
4. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2005
5. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: Интел-синтез, 1997
6. Яковлева О.Н. Менеджмент: Учебное пособиедля студентов заочного обучения. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 1998