Контроль как функция управления

       После рассмотрения руководителем документ передается в группу контроля по приемке выполненных работ. Работники службы, исходя из содержания документа и резолюции, ставят на документе штамп о постановке на контроль с указанием срока исполнения и вносят соответствующую информацию в регистрационные формы.

       Группа  контроля по приемке выполненных работ ежедневно обобщает данные об исполнении документов и докладывает руководству информацию о состоянии исполнительской дисциплины, при необходимости вносит предложения по повышению уровня исполнительской дисциплины и совершенствованию организации контроля.

       Документы и поручения считаются исполненными после выполнения содержащихся в  них заданий и представления  сотруднику, осуществляющему контроль, материалов, подтверждающих исполнение.

       Промежуточный ответ, как и запрос по исполняемому документу, не может являться основанием для признания документа исполненным.

       Отчет об исполнении должен содержать следующую  информацию:

• Кому направлен ответ, дата и номер документа ответа, кем подписан, фамилия исполнителя, краткое содержание;
• Если ответ по документу дан в устной форме, в справке указываются дата, фамилия лица, которому дан ответ, и краткое содержание ответа;
• Если подразделение является ответственным исполнителем документа, то составляется сводный отчет об исполнении с учетом информации подразделений-соисполнителей.

       Для обеспечения своевременного исполнения поручений контрольные документы, находящиеся у сотрудника в случае его отсутствия по уважительной причине, должны быть переданы по указанию руководителя на исполнение другому сотруднику с  соответствующей отметкой в учетных формах.

       После исполнения документ направляется в  дело в соответствие с утвержденной номенклатурой. К документу прилагаются  материалы, подтверждающие его исполнение. 

Документы, подлежащие постановке на контроль 

       Обязательному контролю исполнения подлежат:

• поручения и указания, содержащиеся в указах, постановлениях, распоряжениях, письмах представительных и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации, судебных органов;
• запросы и обращения граждан и представителей организаций по качественному оказанию услуг (заявки от граждан);
• предложения, заявления и жалобы граждан;
• решения ОАО «Челныстройремонт»;
• приказы, распоряжения, нормативные акты;
• поручения руководителей;
• распорядительные документы.

       Постановке  на контроль подлежат также поручения с формулировками "доложить", "представить", "внести предложения", "подготовить проект ответа (документа)" и другие поручения, предусматривающие выполнение какой-либо работы в установленный период времени. 

Сроки исполнения документов 

       Необходимость постановки документа на контроль и  срок исполнения определяются на основании  резолюции руководителя и содержания документа.

       Сроки исполнения могут указываться в  самих документах (приказы, распоряжения, решения) или фиксироваться в резолюции руководителя.

       Если  срок исполнения приходится на нерабочий  день, документ должен быть исполнен в  первый следующий за ним рабочий  день.

       В случаях, когда срок исполнения не указан в тексте документа или резолюции  руководителя, а осуществление контроля исполнения поручения необходимо, применяются типовые сроки исполнения, исчисляемые со дня регистрации в учреждении

 

2.3. Причины и факторы, снижающие эффективность работы 

       На  данном предприятии, на мой взгляд, существуют следующие недостатки в  работе руководства, которое не может в полной мере проводить эффективный контроль  при принятии управленческих решений.

       На  предприятии отсутствует контроль по подсистемам, а от обоснованности и реализации этих подсистем зависит  эффективность системы менеджмента в целом.

       Регламентация контрольных процедур на предприятии  ограничивается описанием функционирования органов внутреннего контроля предприятия, а также процедур по сбору информации с целью составления отчетности (заключительного контроля). Описание процедур предварительного контроля, включающего сбор оперативной информации по контрольным точкам, ее анализе, принятие на ее основании решений – отсутствуют.

       На  данном предприятии документ, описывающий  структуру, утвержден, однако, степень  детализации информации в нем недостаточна. Это является серьезным препятствием для эффективного распределения функций между структурными подразделениями. Так как составной частью среды контроля являются документы, регламентирующие деятельность подразделения предприятия и отдельных специалистов (регламенты, инструкции), часть из них оказывается неразработанной или неутвержденной, отсутствует единообразие в стандартных изложениях информации, не взаимосвязаны между собой регламенты, качество информации в регламентах оставляет желать лучшего.

       В последнее время на предприятии  потребность в решение проблем  выбора существенно возросла, и многие из традиционных способов их решения  оказались малопригодными.

       Прежде  всего, многие из существующих организационных  систем не включают в себя жизненно важный этап определения политики выбора перечня аспектов, которые необходимо учитывать при принятии решений. Стремление к учету лишь количественных аспектов принимаемых решений маскируется в утвержденных методиках оценки альтернатив в виде различных формул. В таких формулах делается попытка строго обосновать соотношения между некоторыми количественными показателями, а многие качественные показатели (требования к квалификации исполнителей работ, ущерб окружающей среде, и т.д.) просто остаются без внимания. Следствием всего  этого  является однобокий характер принимаемых решений, что приводит к нежелательным последствиям как для лица, принимающего решения, так и для лиц, которых принимаемые решения затрагивают. В результате таких решений остается без использования закупаемое уникальное оборудование, предприятие сразу же нуждаются в реконструкции, разрабатываемые планы не соответствуют официально утвержденным направлениям деятельности и т.д.

       В подобных случаях причина заключается  не в просчетах того или иного руководителя, хотя бывает и такое. Причина глубже в неприспособленности некоторых организационных систем эффективно решать многие задачи уникального выбора. Некоторые процедуры использования экспертов не соответствуют современным требованиям.

       Анализ  альтернатив требует больших затрат квалифицированного труда. Часто сотрудники административного аппарата, занятые оперативной работой и выполнением многочисленных поручений, просто не имеют времени для проведения такого анализа. Кроме того, они не всегда в достаточной мере подготовлены для выполнения соответствующей аналитической работы. Это приводит к тому, что глобальным стратегическим проблемам выбора уделяется столько же внимания, сколько и мелким поручениям. Следствием этого является недостаточная подготовленность и обоснованность принимаемых решений.

       При отсутствии четкой, подуманной политики контроля над работой экспертов, строгого анализа их предложений, могут  появиться несогласованные, и даже противоречивые решения.

       Возросшая сложность проблем выбора требует подготовки и использования специалистов-профессионалов по анализу вариантов принимаемых решений, которых на предприятии нет; разработки и практического использования специальных методов анализа и сравнения сложных альтернатив, возникающих в процессе принятия решения.

       Кроме проблемы принятия решения на предприятии  существует еще одна значительная проблема: предприятие работает не достаточно эффективно из-за невысокого уровня качества предоставления услуг. Это обусловлено, во-первых, низким качеством расходных материалов, во-вторых, оборудование, которое используется на предприятии, устарело и не позволяет осуществлять услуги, отвечающие современным требованиям, в-третьих, отсутствием квалифицированного технолога и производственного персонала. Необходимость решения этих проблем вызвано постоянным снижением уровня качества предоставляемых услуг, ослаблением позиций предприятия с высокого уровня на более низкий.

 

ГЛАВА 3.

СОВЕРШЕНСТВОВАГИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ В ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 

       Для устранения недостатков в работе предприятия предлагаются следующие возможные решения.

       Осуществить контроль по подсистемам. Контроль должен осуществлять руководитель предприятия, т.к. от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность  работы всего предприятия. Общий контроль по подсистемам руководитель может поручить замам, или другим подразделениям. Предлагается осуществить контроль по подсистемам, указанный в таблице 3.1.

  Таблица 3.1

  Предметы  контроля по подсистемам

Продолжение таблицы 3.1

 
 

       Для эффективной работы системы управления в целом и системы внутреннего контроля в частности крайне необходим качественный уровень формализации деятельности компании. Формализацию деятельности предприятия следует начать с пересмотрения ее организационной структуры. Приведем несколько рекомендаций по формированию организационной структуры:

• Управленческие решения, связанные с той или иной организационной структурой, дают положительный эффект только в долгосрочном периоде. Смена одной организационной структуры на другую в краткосрочных периодах трансформируют положительный эффект от административно-хозяйственной деятельности топ-менеджера в убытки;
• Документы устанавливающие организационную структуру предприятия должны содержать данные обо всех структурных формированиях всех уровнях управления предприятием, показывать подчиненность звеньев в управлении, описывать основные функции структурных единиц;
• На предприятии должно быть назначено ответственное лицо, координирующее и вносящее изменения в организационную структуру.

       Для того чтобы правильно организовать работу по устранению недостатков в регламентации деятельности предприятия предлагается:

• Ввести в штатное расписание специалиста по вопросам стандартизации, возложив на него функции сопровождения процедур разработки и утверждения внутренних нормативных документов, координацию действий подразделений по регламентации деятельности, выработки единых стандартов составления регламентов, а так же контроля  над соблюдением правил работы с документами предприятия;
• Произвести систематизацию действующих и недействующих регламентов и инструкций.

  Для эффективной реализации функций  контроля предлагается следующее: