Контроль как функция наблюдения за процессами управления и деятельностью объекта управления и выявления отклонений

    Примерами контроля, где субъектами выступают  группы людей, могут быть семейный контроль, групповой контроль, классовый контроль, социальный контроль и др.

    К  видам контроля, где субъектом  выступают организации с участием человека, относятся государственный, общественный, народный, партийный, таможенный контроль и др.

    По  характеру расположения и взаимоотношений  субъекта и объекта контроля, то есть контролирующих и контролируемых органов, организаций, людей, групп, различают контроль внутренний и внешний. Контроль называется внутренним тогда, когда субъект и объект контроля входят в одну систему, а внешним, когда субъект контроля не входит в ту же систему, что и объект.

    Следует однако иметь в виду, что для управления организацией не характерно наличие одной парной категории «субъект – объект».  На практике, как справедливо отмечает Ю.А.Тихомиров, «каждый нижестоящий субъект есть одновременно объект для вышестоящего, поэтому субъекты и объекты тут как бы меняются местами. Да и на один объект чаще всего воздействуют несколько взаимосвязанных субъектов управления. Отсюда нередки на практике дублирующие воздействия, «холостые» действия разных звеньев»⁹.

    Таким образом, в процессе  управления роль субъекта контроля трудно переоценить: объект управления, не находящийся под контролем субъекта управления становится неуправляемым и достижение поставленных задач практически становится невозможным.

1.3 Цели и задачи контроля

    Контрольная деятельность является одной из составляющих по достижению конечного результата, одной из составляющих управленческой деятельности. Перед системой управления ставится определенная цель. Система управления для достижения поставленной цели использует имеющиеся в ее распоряжении условия и средства: механизм планирования, организации, мотивации, контроля, а также соответствующие ресурсы. Все эти условия и средства направлены на получение конечного результата, сформулированного в цели. А.Файоль так сформулировал цель контроля: «В любом мероприятии цель контроля состоит в проверке того, все ли происходит в соответствии с принятым планом, действующими инструкциями и установленными принципами»¹⁰.

    В этом неполном определении цели контроля обращает на себя внимание то, что цель контроля состоит в проверке соответствия хода дел плану, а отсюда следует вывод, что контроль - вторичная деятельность, поскольку она следует за плановой деятельностью. Действительно такая аргументация может показаться основательной, если не принять во внимание, что сам процесс составления плана нуждается в контроле. Нужно проверять исходную информацию с точки зрения ее точности и достоверности, реальности сроков выполнения плана, закладываемых в план, реальности обеспечения плана ресурсами и т. д. Таким образом, в контроле нуждается не только выполнение плана, но и предплановая стадия, когда формулируется план или цель деятельности всей системы управления.

    Если  перед системой управления поставлена цель, вся управленческая деятельность направлена на ее выполнение, то отдельные виды управленческой деятельности в этом смысле являются вторичными: плановая, организационная, контрольная и др. Относительно друг друга эти деятельности являются первичными и самостоятельными.

    Таким образом, цели контроля должны быть подчинены  общей цели, стоящей перед системой управления, и направлены на ее осуществление.

    Цели  контроля более конкретно выражаются в задачах контроля.

    Первая  задача решается с помощью контроля, распространяющегося только на какую-то из сторон объекта (финансовую деятельность, соблюдение трудового законодательства, достоверность отчетных данных и т. п.). Вторая задача, более сложная, решается с помощью контроля, распространяющегося на все стороны деятельности контролируемых объектов.

    Важно также установить, кем или чем задана общая или частная задача контроля. Задача может быть задана субъектом управления, субъектом контроля, или субъектом управления, являющегося одновременно субъектом контроля. В связи с этим, для определения понятия «тип контроля» необходимо использовать две черты, характеризующие задачу контроля, о которых уже упоминалось выше. Во-первых, кто поставил задачу контроля, во-вторых, какой является эта задача - общей или частной.

    Кроме того, субъект контроля и субъект  управления в одних контрольных ситуациях могут совпадать, а в других ­ не совпадать, что приводит к значительному разнообразию в существующих типах контроля.

    Субъект контроля, поставивший задачу контроля, может быть внешним или внутренним по отношению к данному объекту  контроля. Например, директор предприятия является по отношению к этому предприятию внутренним субъектом контроля, а финансовые органы - внешним субъектом. Отсюда и вид контроля получает одну из характеристик - внешний или внутренний контроль по отношению к данному объекту контроля.

    Если  поставлена задача контроля общего состояния  и поведения организации, то это один, общий тип задачи контроля. Если поставлена задача контроля, например, исполнения решений в данной организации, то это другой, частный тип задачи контроля.

    Из  соотношения этих двух характеристик задачи контроля выводится понятие «тип контроля», осуществляемого руководителем производства.

    Различают линейных и функциональных руководителей организации. К линейным руководителям относят таких, которые отвечают за деятельность организации или ее соответствующих подразделений в целом. Директор предприятия, начальник цеха являются, например, линейными руководителями. К функциональным относят руководителей, отвечающих за отдельные сферы управления организацией. Например, главный экономист - это функциональный руководитель. Этот подход в сочетании с двумя чертами, характеризующими задачу контроля, позволяет различать линейный, функциональный и операционный типы контроля. Линейный тип контроля осуществляется директором организации. Он  контролирует  деятельность организации в целом. Функциональный тип контроля осуществляется, например, главным специалистом. Он контролирует не все состояние организации, а только некоторую группу характеристик. Санэпидстанция, являющаяся внешним субъектом контроля по отношению к организации, также осуществляет функциональный контроль, поскольку ее задача контроля носит частный характер. Контроль только одной какой-либо характеристики состояния и поведения организации, например, соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы, является примером операционного типа контроля. Наиболее развитым типом контроля является линейный, менее    развитым - функциональный, элементарным - операционный. Мерой развитости типа контроля следует считать наличие в нем других типов контроля. Например, директор какого-либо предприятия может осуществлять все три типа контроля, это входит в круг его должностных обязанностей. Главный экономист может осуществлять функциональный и операционный типы контроля, а работник отдела технического контроля может контролировать только одну характеристику изделия, то есть осуществлять операционный тип контроля.

Глава II  Контроль как процесс

    Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации. Контроль — это процесс, который  обеспечивает достижение целей организации. В процесс контроля входят три этапа, необходимые для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. Попытаемся охарактеризовать каждый этап.

2.1 Установление стандартов

    Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели  вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

    Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются:

• наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа;
• наличием конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

    Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 2008 г. или уменьшить количество, воздерживающихся от голосования на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что необходимо сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. долл., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. долл. к концу года.

    Относительно  легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

    Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму долларов. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

         Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Так низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее плохое состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно все время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

    Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа¹¹.        

2.2 Сопоставление достигнутых результатов с установленными

       стандартами

    Второй  этап процесса контроля состоит в  сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе необходимо определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Также нужно учитывать: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля, дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

    Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным.