Контроль как функция менеджмента

     На  четвертом этапе производится окончательная  оценка полученных результатов и  предпринимаются действия по корректировке. По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

     •   положительные, когда фактические  параметры лучше запланированных. В этом случае корректировочные действия направляются на усиление мер, приведших  к такому результату, например, увеличиваются размеры поощрения труда и инвестиции, расширяются производственные мощности и т.д.;

•   отрицательные, когда фактические  данные оказались хуже запланированных. Выявленные в процессе анализа факторы позволяют определить направление мер по исправлению положения, например по усилению руководства, повышению уровня квалификации работников, а иногда и по пересмотру самих стандартов;

•   нейтральные, когда организация  функционирует в соответствии с  планом и никаких корректировочных действий не требуется. Последнее, однако, не означает прекращения процедуры  оценки, так как баланс между стандартами  и фактическими показателями может  быть нарушен в любой момент времени. 
 

2.2 Учёт поведенческих  аспектов в организации  процесса контроля 

     Часто случается так, что система контроля указывает на необходимость пересмотра планов. Если, например, почти все  коммивояжеры превышают свои квоты  на 50%, то, видимо, это - слишком низкая квота, и она не может служить  стандартом приемлемой результативности. Успешно действующие организации  зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Кроме того, временами оказывается, хотя это и не должно происходить  слишком часто, - что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому стандарты  подчас надо пересматривать и в сторону  понижения. Стандарты, требования которых  выполнить очень трудно, фактически, делают тщетными стремления рабочих  и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими  действиями различного типа, необходимость  радикального пересмотра стандартов (в  сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования. На рис. 2.2 дана полная модель процесса контроля. 

  Рис. 2.2. Модель процесса контроля.[20,с.134] 

     Поведенческие аспекты контроля

     Люди  являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры  контроля менеджер должен принимать  во внимание поведение людей.

     Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает  сильное и непосредственное воздействие  на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно  делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить  их направить свои усилия на достижение целей организации. Так, например, каждого  банковского служащего, осуществляющего  какие-либо сделки, совершенно недвусмысленно предупреждают, что каждый доллар банка  должен проходить по счетам каждый день. Денежные расчеты часто проверяются  и перепроверяются старшими служащими, как об этом и говорилось в предупреждении. Аналогично, никто не делает секрета  из регулярных проверок качества изделий  на заводах. Те сотрудники фирм, которые  обладают правом выдавать кредиты или  подписывать чеки, твердо знают, что вся финансовая отчетность будет тщательно проверена независимыми аудиторами.

     Идея, лежащая в основе желания сделать  процесс контроля наглядным и  видимым, состоит не в том, чтобы  зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить  их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут  сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п. В  свою очередь, это увеличивает возможности  контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными.

     Возможные негативные последствия

     К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс  контроля может быть использован  для оказания положительного воздействия  на поведение сотрудников, некоторые  забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении  людей. Эти негативные явления часто  являются побочными результатами наглядности  действия системы контроля.

     -Поведение,  ориентированное на контроль. Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой.

Анализируя  воздействие контроля на поведение  людей, Хемптон, Саммерс и Уэббер отметили следующее. «Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению». В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированное на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

     В итоге можно заключить, что односторонний  контроль может обеспечить эффективное  достижение какой-либо одной цели организации, но в долгосрочном плане он будет  препятствовать достижению интегральных целей организации во многих важных областях.

     -Получение  непригодной информации. Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Так, например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценить объем необходимых ресурсов и недооценить объем возникающих доходов. Если руководство высшего звена по привычке уменьшает бюджетные заявки в ходе их анализа (это один из видов контроля), то завышение заявок увеличивает вероятность того, что нижестоящие менеджеры получат именно те суммы, которые им действительно нужны. Кроме того, если деятельность менеджеров оценивается по тому, насколько хорошо они укладываются в бюджетные рамки, то запрашивая денег больше, чем нужно, они оставляют себе некоторую лазейку. Такие менеджеры могут совершать ошибки, но в то же время формально их деятельность будет оцениваться достаточно высоко. Аналогично менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Проблема, возникающая в этих случаях, состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.

     Рекомендации  науки о поведении по проведению эффективного контроля.

     Ньюмен  сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного  воздействия контроля на поведение  сотрудников и, таким образом, повысить его эффективность. Эти рекомендации таковы:

-Устанавливайте  осмысленные стандарты, воспринимаемые  сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей.

-Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять.

-Устанавливайте  двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Профессор Ньюмен считает, что любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, - от президента до бригадира - должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

-Избегайте  чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.

-Устанавливайте  жестокие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

-Вознаграждение  за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.[21,с.456] 
 
 
 
 
 
 
 

3 Современные формы организации контроля в менеджменте и механизмы их реализации 

3. Мониторинг

   Мониторинг — наблюдение, оценка и прогноз состояния некоей среды в связи с деятельностью лиц, влияющих на это состояние. Мониторинг менеджмента организации осуществляется непрерывно с четко обусловленной периодичностью обновления исходной информации (например, ежемесячно). Поэтому при введении собственной периодичности мониторинга пользователь должен приводить исходные данные к среднемесячным значениям).[16,с.135]

   Мониторинг  осуществляет руководитель организации для развития собственной системы контроля за эффективностью менеджмента.

     Менеджмент, мониторинг и правление  в современных компаниях все  чаще рассматриваются как независимые  функции, которые должны выполнять  независимые органы, даже если  по своему кадровому составу  эти отделы будут частично  перекрываться. Данное явление  есть не что иное, как корпоративный  эквивалент разделению властей.  Менеджмент — это исполнительная  функция, отвечающая за производство  и реализацию товаров. Мониторинг  — судебная, отвечающая за контроль  над производством и реализацией,  чтобы при этом соблюдались  законы конкретной страны, принятые  стандарты и этические принципы. Правление — это законодательная  функция, которая наблюдает за  менеджментом и мониторингом  и, что самое главное, отвечает  за будущее корпорации, ее стратегию,  политику и направление развития.

       Если объединить эти три функции  в одном органе, то краткосрочные  решения будут вытеснять долгосрочные, потому что простые по сути  вопросы менеджмента и мониторинга  будут отнимать время, необходимое  для правления.