Контроль как функция менеджмента

     Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии  поведения вырабатываются для обеспечения  выполнения планов, то их строгое соблюдений - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные  инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в  административный аппарат управления квалифицированных людей, все это  будет увеличивать вероятность  того, что организационная структура  будет работать так, как задумано. В организациях предварительный  контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.[8,с.89]

     1.Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

2. Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

3. Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план - Прим. научн. ред.), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

- Текущий контроль

     Как это собственно следует из его  названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам  он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений  по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить  этим отклонениям развиться, они  могут перерасти в серьезные  трудности для всей организации.[15,с.57]

     Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических  результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

       Обратная связь, в том смысле, в каком этот термин будет  использоваться здесь, это данные  о полученных результатах. Простейшим  примером обратной связи является  сообщение начальника подчиненным  о том, что их работа неудовлетворительна,  если он видит, что они делают  ошибки. Системы обратной связи  позволяют руководству выявить  множество непредвиденных проблем  и скорректировать свою линию  поведения так, чтобы избежать  отклонения организации от наиболее  эффективного пути к поставленным  перед нею задачам.

Все системы  с обратной связью:

1. Имеют цели

2. Используют  внешние ресурсы

3. Преобразуют  внешние ресурсы для внутреннего  использования

4. Следят за  значительными отклонениями от  намеченных целей

5. Корректируют  эти отклонения для того, чтобы  обеспечить достижение целей

- Заключительный контроль

     При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих  работ для того, чтобы достичь  требуемых целей и решить возникающие  проблемы прежде, чем это потребует  слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как  работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее  периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

     Хотя  заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать  на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося  по вопросам управления, он имеет две  важные функции. Одна из них состоит  в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в  случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая  фактически полученные и требовавшиеся  результаты, руководство имеет возможность  лучше оценить, насколько реалистичны  были составленные им планы. Эта процедура  позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция  заключительного контроля состоит  в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает  мотивационные вознаграждения с  достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что  фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

     В следующем разделе, где процесс  контроля будет рассмотрен подробно, мы увидим, что контроль не только позволяет  выявлять проблемы и реагировать  на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству  решить, когда нужно вносить радикальные  изменения в деятельность организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Организация процесса контроля

2.1 Этапы процесса контроля и их задачи  

     Являясь составной частью процесса управления, контроль обладает всеми процессными  характеристиками и может быть представлен  в виде составляющих его этапов (рис. 2.1).

     рис. 2.1. Этапы контроля[16,с.45] 
 

     На  первом этапе устанавливаются параметры  организации, по сравнению с которыми будут оцениваться ее деятельность и направления дальнейшего движения. В специальной литературе они рассматриваются как стандарты, нормы и планы или обобщенно как конкретные цели, динамика которых поддается измерению. Их выбору и определению придается большое значение, и это не случайно, так как их величина — это важная точка отсчета для каждой организации.

     Устанавливая  стандарты, нормы и плановые задания, каждая организация исходит, прежде всего, из представления о своем предназначении, из четко сформулированных видения и миссии, а также целей функционирования и развития. Видение, миссия и цели предопределяют те «вершины», которые надо взять, показывают, на что надо ориентироваться, для чего привлекать и как использовать ресурсы. Из этого можно сделать вывод о том, что стандарты могут и должны пересматриваться, и прежде всего потому, что в их основе лежат планы, предопределяющие будущее состояние организации.[19,с.234]

     Чтобы выполнять контрольную функцию, стандарты должны быть конкретными, в противном случае сравнение  с ними достигнутых результатов  невозможно. Если руководство организацией, например, считает своей главной  задачей в предстоящем периоде  улучшение качества обслуживания своих  клиентов, то стандарт должен быть выражен  в конкретных измерителях, позволяющих  отследить выполнение этого задания. Например, для пассажирской службы аэропорта оно может быть сформулировано так: «В течение планового периода  сократить время ожидания багажа прибывшими пассажирами с 20 до 12 минут». Эти 12 минут и составят один из стандартов в работе аэропорта, для его достижения будут предприняты необходимые  меры и выделены ресурсы. Таким образом, стандартом устанавливается результат, который должен быть получен в  течение определенного периода  времени.

     В то же время в жизни любой организации  имеется достаточно много целевых  установок, которые трудно или даже невозможно измерить с помощью количественных показателей и цифр. В качестве примера можно привести такие, как  создание благоприятного климата в  коллективе, улучшение системы взаимоотношений  по вертикали власти, удовлетворение от работы, более внимательное отношение  к партнерам и т.п. В таких  случаях компании нередко прибегают  к выявлению мнения трудового  коллектива, проводят обследования, интервью и используют не прямые, а косвенные  измерители. Например, состояние морального климата в коллективе может оцениваться  по числу конфликтных ситуаций или  трудовых споров, степень удовлетворенности  работой — по динамике увольнений и т.п. Тогда стандарты приобретут количественное измерение (например: «В течение планового периода сократить количество конфликтов в организации с 12 до 4»). Условность таких измерений очевидна, так как на эти показатели могут оказывать влияние множество разных факторов, в том числе и не имеющих прямого отношения к стандартам. Например, низкий уровень увольнений может быть результатом высокого уровня безработицы, а снижение числа конфликтов или трудовых споров может отражать ситуацию страха потерять единственную возможность работы и т.д.

     Субъективный  характер подобных целевых установок  усложняет процесс сравнения, контроля и требует большого искусства  от менеджера в выявлении истинных причин обнаруженных отклонений. Но даже при всех недостатках косвенных  измерителей они необходимы, так  как позволяют отслеживать процессы и своевременно корректировать отклонения. А это лучше, чем принятие решений  тогда, когда проявились все отрицательные  последствия неуправляемых изменений.

     Большое значение имеет решение вопроса  о том, кто должен устанавливать  стандарты. Оптимальным считается  вариант, при котором в этом процессе принимают участие работники  организации, непосредственно влияющие на соответствующие параметры. Во-первых, потому, что сам факт их участия  приводит к повышению заинтересованности в достижении установленных параметров, а во-вторых, при таком подходе  происходит интенсивный обмен знаниями и опытом между менеджерами разных уровней, что повышает качество стандартов и плановых установок.

     Чтобы реально воздействовать на поведение  людей, стандарты должны быть напряженными, но достижимыми. Как правило, такие  стандарты мотивируют людей, нереальные же (слишком завышенные или, наоборот, заниженные и легко достижимые) расхолаживают, вызывают неприязнь и отрицательно сказываются на результатах.[18,с.34]

     На  втором этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей  работы организации. Основное условие  качественного выполнения этого  элемента процесса — выбор таких  показателей, которые реально отражают движение организации по пути достижения поставленных перед ней целей. Это означает, во-первых, что измерение должно быть выборочным и, во-вторых, что оно должно соответствовать составу стандартов, норм и плановых заданий.

     На  третьем этапе осуществляется сравнение  фактически достигнутых данных с  запланированными, что дает возможность  установить наличие отклонений в  ту или иную сторону, выявить факторы  и условия и перейти к следующему, последнему этапу контроля. Важно  отметить, что это сравнение не является задачей только тех работников, которые специализируются на выполнении контрольной функции, работая в  соответствующих звеньях структуры  управления. Контроль, по существу, является неотъемлемой частью труда всех работающих — от рабочих до высших менеджеров. Сравнение каждым работником того, что сделано, с тем, что задано, увеличивает возможности организации  для достижения результата в любом  процессе.