Контент-анализ литературных источников по проблеме стратегического управления на предприятии

     -симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

     - высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

     - активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

     В-третьих, требуются огромные усилия и большие  затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

     В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

     В-пятых, при осуществлении стратегического  управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле, важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии. Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования¹⁶. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей. Определение миссии и целей организации включает формирование миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее определяются долгосрочные цели. И завершается эта часть стратегического управления установлением краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма, и к чему она стремится 

      1.2 Методы разработки стратегии управления коммерческой организацией

     Разработка  стратегии предприятия должна опираться  на определенные данные, полученные в  ходе предварительной работы. Эта работа включает определение текущего положения дел, проведение анализа портфеля продукции, разработку альтернативных стратегий, выбор стратегии фирмы и её оценка.

     Оценка  текущего положения дел основывается на результатах анализа внешних и внутренних факторов, в результате чего руководство предприятия получает информацию о сильных и слабых сторонах предприятия, возможностях и угрозах (SWOT-анализ).

     Анализ  портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой, и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание¹⁷.

     Обладая данными, необходимыми для начала работы по формированию стратегии, руководство компании приступает к её разработке. И на этом этапе возникает следующий вопрос: каким образом будет разрабатываться стратегия?

     В процессе формирования стратегии организации приходится опираться на теоретический анализ и интуитивные разработки исследователей, которые занимаются детализацией стратегии и воплощают её в жизнь. Стоит отметить одну важную особенность этого процесса, а именно: разработка стратегии не может быть совершенной и полной, а сама стратегия – безоговорочной и продуманной до конца. Соответственно, в процессе её реализации могут вноситься поправки и корректировки в связи с изменениями внешних и внутренних условий.

     Главным образом, разработкой вопроса формирования стратегии занималась так называемая Гарвардская школа бизнеса, с  её представителями Эндрюсом К., Портером М. и рядом других исследователей

     В частности, Эндрюсом была предложена стратегия, основанная на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков. Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, разработал М. Портер, также существуют концепции стержневых компетенций, которые принадлежат К. Прахаладу и Г. Хэмелу¹⁸.

     Ключевыми факторами при разработке стратегии  являются сильные стороны предприятия и его возможности, информацию о которых мы получили в ходе SWOT-анализа. Результатом проведения данного анализа является так называемая матрица решений или матрица SWOT-анализа, в которой приводятся характеристики внешней среды сильные и слабые стороны организации, а в местах их пересечения появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранение проблем. На данном этапе также целесообразно было бы прибегнуть к PEST-анализу (иначе – STEP-анализу), который помогает установить истинное положение дел для факторов внешней среды, на которые сама организация не оказывает какого-либо воздействия, но которые могут оказать влияние на организацию.

     На  основе данных, полученных в ходе проведения вышеназванных аналитических методик, предприятие должно выработать схему максимального использования имеющихся возможностей, что приведет к укреплению её позиций в конкретной отрасли. При разработке новой стратегии также необходимо учитывать обязательства фирмы по предыдущим стратегиям. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий¹⁹. Также при формировании стратегии следует уделить внимание тому, насколько высока степень риска для предприятия в случае её применения. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

     Использование определенных методов разработки стратегии также зависит от конкретной стадии разработки. Иными словами, в самом начале подготовки к разработке необходимо четко понимать, каково истинное положение дел на предприятии, проанализировать его возможности и вероятные внешние угрозы. На этом этапе благоразумно воспользоваться вышеупомянутыми методами внешнего и внутреннего анализа, а также методом диагностики бизнеса, что позволит проанализировать систему управления и функционирование бизнеса. На этапе разработки стратегий целесообразно воспользоваться такими методами, как «мозговой штурм», способствующий выработке различных вариантов стратегии, метод экспертного оценивания, что позволит получить оценку стратегии со стороны экспертов. Также возможно использование методов моделирования и синтеза, матричных методов, методов организационной диагностики.

     Но, прежде всего, надо понимать, что разработка стратегии управления невозможна без  четкого и ясного представления  о реализуемом бизнесе, иными  словами необходимо сформулировать стратегическое видение организации.

     Значение  видения организации невозможно переоценить, оно стимулирует работников, объединяет коллектив одной общей идеей, позиционирует предприятие не как средство, направленное на получение прибыли, а как некий генератор преемственных и взаимосвязанных идей²⁰.

     При разработке стратегии также необходимо учесть приоритетность тех или иных задач, стоящих перед предприятием. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. При этом необходимо помнить, что задачи, решение которых освещено в стратегии, должны быть взаимоувязаны, и не противоречить основополагающей стратегии.

     Итак, мы рассмотрели основные методы и способы разработки управленческой стратегии. Результаты исследования данного вопроса показывают, что основой для разработки стратегии являются аналитические данные, которые руководство предприятия сможет получить в результате проведения разного рода исследований, самым популярным среди которых можно назвать SWOT-анализ. Также необходимо отметить, что при разработке стратегии особое внимание следует уделить созданию альтернативных стратегий, что позволит руководству избрать максимально эффективный сценарий функционирования и развития организации.  

Глава 2. Практика стратегического управления в ООО «Евросеть» 

     ООО "Евросеть" является самой крупной  компанией, работающей в секторе  розничных продаж сотовых телефонов  в России, и одним из ведущих  дилеров основных операторов сетей  мобильной телефонной связи. Основным направлением хозяйственной деятельности группы "Евросеть" является розничная продажа сотовых телефонов, цифровых фотоаппаратов, CD-плееров и МР3-плееров, а также телефонов DECT, КПК, аксессуаров к сотовым телефонам и договоров на подключение, заключаемых с операторами мобильной телефонной связи.

     Существующая  стратегия "Евросети" обусловлена  ее главной задачей – максимизировать  стоимость группы путем:

     - увеличения ее доли рынка в  секторе продажи сотовых телефонов,  договоров на услуги операторов  мобильной связи, аксессуаров и портативной цифровой электроники;

     - уменьшения зависимости от ограниченного  числа поставщиков с целью  обеспечения более конкурентных  цен;

     - увеличения числа договоров с  российскими и зарубежными операторами  мобильной связи;

     - повышения эффективности ее нынешних операций;

     - расширения своей деятельности  на новых рынках, таких как  рынки MVNO и рынки услуг по  логистике.

     Задача "Евросети" – предложить широкий  ассортимент товаров как в  секторе сотовых телефонов, так  и в иных секторах, по наиболее конкурентным рыночным ценам – будет дополняться работой по составлению прогнозов и планированию продаж с тем, чтобы определить оптимальный объем закупок и обеспечивать наличие продукции. "Евросеть" следит за ценами и ассортиментом, которые предлагают ее конкуренты в каждом регионе, стремясь при этом по-прежнему быстро реагировать на изменения конъюнктуры рынка и обеспечить установление конкурентных цен в каждом регионе. Прочные связи с вендорами позволяют "Евросети" получать товары по конкурентным ценам (и предлагать их по соответствующей цене потребителям), не нанося ущерба доходности своей торговли.

     Проведем  оценку сильных и слабых сторон деятельности торгового предприятия ООО «Евросеть», метод SWOT, для чего воспользуемся данными, собранными экспертами московского маркетинго-консультационного центра «Мегатавр».

     В ноябре 2010г ООО «Евросеть» воспользовалась услугами МКЦ «Мегатавр» для проведения комплексной оценки конкурентов в строительном бизнесе г.Костромы. Оценка рынка мобильных телефонов и сопутствующих товаров проводилась экспертами МКЦ по следующим направлениям:

• определение типа рынка, его структуры.  
• составление перечня субъектов, работающих на рынке.
• оценка технологических, экономических, социальных параметров рынка.
• выявление барьеров вхождения на рынок, его открытости. Степень открытости характеризуется величиной импорта товаров на данный рынок.
• составление перечня конкурентов на данном рынке, оценка 
  силы конкурентной борьбы на рынке, возможностей и угроз 
  ведения бизнеса.

     Проведем выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей ООО «Евросеть» по характеристикам, представленных в экспертных листах.