Конкурентный анализ ООО «МТС» по методике М. Портера

- защищенность  от сильного конкурентного давления;

- современные  технологии производства;

- преимущества  в области издержек;

- преимущества  в области конкуренции;

- наличие инновационных  возможностей;

- хорошая система  управления организацией;

Слабые  стороны:

- отсутствие  стратегических направлений;

- слабая конкурентная  позиция;

- устаревшее  оборудование;

- более низкая  прибыльность, потому что снизился  объем продаж, низкое качество, новый  конкурент;

- недостатки  в системе управления;

- низкая квалификация  сотрудников;

- плохой контроль за процессом выполнения стратегии;

- внутренние  производственные проблемы;

- сильное конкурентное  давление;

- узкая производственная  линия;

- плохая маркетинговая  политика;

- неспособность  финансировать необходимые изменения  в стратегии;

Возможности:

- выход на  новые рынки или сегменты рынка;

- расширение  производственной линии;

- добавление  сопутствующих товаров;

- вертикальная  интеграция;

- ускорение темпов  роста рынка;

- самодовольство  среди конкурентов;

Угрозы:

- возможность  появления новых конкурентов;

- рост продаж  товарозаменителя;

- замедление  роста рынка;

- неблагоприятная  политика производства;

- затухание делового  цикла;

- возрастание  системы торга к покупателей  и поставщиков;

- изменение потребностей  и вкуса покупателей;

- неблагоприятные  демографические изменения;

- снижение покупательской  способности населения;

Матрица возможностей:

 

Возможности, которые  выпадают на поля ВС, ВУ, СС имеют большое  значение для организации и их обязательно нужно использовать;

Поля СМ, НУ, НМ практически не заслуживают внимания организации.

НС, СУ, ВМ используются если достаточное количество ресурсов в организации.

Матрица угроз:

 

Угрозы, которые  попадают на поля ВР, ВК, СР предполагают очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

НР, СК, ВТ должны находиться под контролем руководства  и устраняться в первостепенном порядке.

НК, СТ, ВЛ не требуют  незамедлительного устранения, однако, необходимо их контролировать.

СЛ, НЛ, НТ должны отслеживаться руководством. 

PEST- анализ.

Часто для анализа  макросреды используют методику PEST- анализа.

PEST –анализ- это стратегический анализ, который основывается на изучении политических, экономических, социальных и технологических факторов, влияющих на выбор стратегии организации.

Политика изучается  потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это  создание картины распределения  ресурсов на уровне государства, которая  является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские  предпочтения определяются с помощью  социальной компоненты PEST – анализа. Последним фактором является технологическая  компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций  в технологическом развитии, которые  зачастую являются причинами изменений  и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Важным при  проведении PEST – анализа является требование системности стратегического  анализа каждой из четырех указанных  компонент, так как все эти  компоненты тесным и сложным образом  взаимосвязаны

Четырехпольная  матрица PEST – анализа: 

 
 
 
 
 
 
 
 

Так как  компания не может повлиять на изменение  макроокружения( среды косвенного воздействия), то, при выборе стратегии развития, необходимо так же проводить анализ микроокружения( среда прямого воздействия)фирмы.

Анализ  покупателей: основная задача- выяснение основных характеристик, определяющих, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту данной организации, насколько можно расширить круг потенциальнх покупателей, что ожидает производимый продукт в будущем.

Анализ  поставщиков: направлен на выявление тех аспектов, от которых зависит работоспособность организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Если поставщики обладают большой конкурентоспособностью, то они могут поставить организацию в очень большую зависимость от себя, поэтому при выборе поставщиков важно глубоко проанализировать их деятельность и потенциал.

Особое  внимание при выборе стратегии развития следует уделять анализу конкурентов. Он проводится для того, чтобы определить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить стратегию конкурентной борьбы.

Модель  Портера:  

 
 

Самая жестокая конкуренция- внутриотраслевая (когда  фирмы производят и реализуют  на одном и том же рынке)

Конкурентная  сила поставщиков заключается в  том, что они определяют цену на ресурс, который влияет на себестоимость.

Конкурентная  сила потребителя  заключается в  том, сто они определяют спрос.

Обычно большой  конкурентной силой обладают производители  замещающей продукции. Бывают ситуации, когда товарозаменители по своим  характеристикам практически неотличимы от обычных.

Анализ  рынка рабочей  силы: изучается наличие кадров определенной специальности, квалификации, уровня образования. Так же  изучение рынка рабочей силы позволяет определить величину ЗП и других стимулирующих выплат. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Определение и  выбор стратегии развития фирмы

2.1Понятие стратегии фирмы, классификация стратегий

Стратегия- это  долгосрочное, качественно- определенное направление развития организации ( форм ее деятельности, средств развития, системы отношений, позиции на рынке).

Классификация стратегий:

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Выработка и выбор стратегии  фирмы.

Существует ситуация, когда одна из базовых стратегий  практически полностью подходит фирме. В этом случае фирма адаптирует стратегию под особенности своей  деятельности. В противном случае фирма не подходит ни одна из базовых  стратегий , тогда речь идет о выработке  стратегии с учетом элементов  базовых вариантов.

Сильные фирмы  должны стремиться к максимальному  укреплению своего положения на рынке, для этого они выбирают различные  стратегии роста. Слабые фирмы должны выбирать стратегии, которые позволяют  укрепиться на рынке. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

Подходы к выработке стратегии:

1. Лидерство в минимизации издержек ( снижение издержек→ снижение себестоимости→ снижение конечной цены на продукт→ увеличение объема продаж→ завоевание большей доли рынка);
2. Специализация в производстве продукции. Для этого должен быть хороший маркетинг, НИОКР, система контроля качества продукции;
3. Фиксация определенного рыночного сегмента и работа на этот сегмент

 

Матрица выбора стратегии  Томпсона и Стрикленда:

В каждом поле стратегии выписаны в порядке  предпочтения.

Таким образом, основные 2 фактора, влияющие на выбор  стратегии  - конкурентная позиция  и темп роста рынка.

Существует  так же ряд второстепенных факторов, которые оказывают влияние на выбор стратегии:

1. Цели фирмы ( в них прописана стратегия развития организации, например, если цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то они могут быть  выбраны в соответствии стратегии роста. Даже если есть все предпосылки к этому во внешней среде);
2. Интересы и отношение к стратегии высшего руководства ( личные симпатии и антипатии руководителя могут оказать сильное влияние на выбор стратегии, это касается разработки  нового продукта, освоение новых рынков, поглощение других организаций);
3. Финансовые ресурсы фирмы( любые изменения стратегии требуют, как правило, больших финансовых затрат. Фирмы с большими ресурсами более свободны в выборе стратегии, чем слабые фирмы);
4. Квалификация сотрудников- является сильным ограничивающим фактором при выборе стратегии развития;
5. Обязательства фирмы-;
6. Степень зависимости от внешней среды ( бывают ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или потребителей, что она невольна выбирать стратегии, исходя только из собственного потенциала. Зависимость от внешней среды напрямую связано с финансовым состоянием фирмы);
7. Временной фактор - планируемые изменения в деятельности фирмы всегда имеют определенные границы во времени. Надо четко понимать, что время достижения конечной цели зависит от времени достижения ее отдельных этапов.

Степень зависимости  от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма  настолько зависит от поставщиков  или покупателей ее продукции, что  она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более  полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость  может играть гораздо большую  роль в выборе стратегии фирмы, чем  все остальные факторы 

3. Анализ  внешней среды  компании ООО «МТС» и выбор стратегии развития.