Конфликт и стратегия поведения сотрудников ООО «Стрелец» в конфликтной ситуации

o        - Сложное восстановление деловых отношений;

Причины конфликтов:

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Распределение ресурсов.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях.

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки " из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

2. Типология межличностных конфликтов Н.В. Гришиной

1. Конфликты, возникающие как реакция на препятствия к достижению основных целей деятельности, получение определенного продукта (например, деловые споры по поводу производственного здания, недостатков в организации труда, невыполнения функциональных обязанностей и т.д.).

2. Конфликты, вызванные факторами, препятствующими достижению людьми личных целей трудовой деятельности (например, конфликты по поводу заработной платы, премий, отпусков и т.д.)

3. Конфликты, обусловленные несоответствием поведения партнеров по работе нормам и ценностям, принятым в коллективе (например, различное отношение к опозданиям на работу, несовпадение у членов коллектива ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные служебные позиции, и т.д.).

4. Конфликты, возникающие на основе личных взаимоотношений людей, их притязаний, особенностей личности (здесь необходимо вспомнить о взаимных симпатиях и антипатиях между людьми, имеющих место в каждом коллективе и формирующих во многом социально-психологический климат).

По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные.

Объективно обусловленным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности легко создают напряженную обстановку, когда независимо от настроения, характеров людей,  сложившихся в коллективе отношений и призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика. 

Устранить конфликты, вызванные такими причинами, можно, только изменив объективную ситуацию. В этих случаях конфликт выполняет своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива.

Субъективно обусловленным считается возникновение конфликта, связанного с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труда неправильной, поведение коллег неприемлемым.

3.  Управление конфликтами

При управлении конфликтами основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позиции его участников, не делая акцента на их личностных способностях.

Все способы можно разделить на структурные и межличностные.

Различают четыре структурных метода разрешения конфликта:

1. Разъяснение требований к работе (разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения). Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные, хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

3. Направление усилий всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации.

4. Создание системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий (благодарность, премию, повышение по службе).
 

Межличностные методы разрешения конфликта

1. Уклонение - этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Предлогом здесь могут быть ссылки на недостаток времени, полномочий, ресурсов. Девиз такого поведения: «Не стоит делать из мухи слона». Цель – отложить решение конфликта, дать противнику возможность обдумать свои претензии.

2. Сглаживание - этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”.

3. Компромисс - этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Партнеры, идущие на компромисс, исходят из того, что совместный выигрыш, что компромисс в одном может дать выигрыш в другом, что плохое решение лучше, чем отсутствие решения.

4. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

5. Сотрудничество – это форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение интересов обеих сторон более важно, чем решение вопроса. Сотрудничество подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы и другой, по крайней мере частично.

Случаи, при которых уместно использование этих стратегий:

Для успешного управления конфликтом в коллективе необходимо соблюдать следующие принципы:

o        отличать главное в конфликте от второстепенного;

o        сохранять внутреннее спокойствие и беспристрастность при урегулировании конфликта;

o        быть готовым пойти на уступки ради разрешения проблемной ситуации;

o        быть готовым к любым изменениям и гибкому реагированию на них;

o        адекватно воспринимать происходящие события;

o        уметь извлекать опыт и пользу из всего происходящего.

Как нужно начинать конфликт, если Вы являетесь его инициатором:

1. Первое, что необходимо сделать — это признать, что у Вас возникла проблема. В том смысле, что в результате сложившихся обстоятельств, это Вы расстроены, злитесь или огорчены. Надо понимать, что другие об этом могут не догадываться и даже не видеть причин для возникновения конфликтной ситуации.

2. Заранее подготовиться и тщательно обдумать то, что Вы будете говорить, прежде чем Вы начнете выражать свое мнение. До начала разговора, хорошенько подумайте о том, что Вы должны сказать. При подготовке своей речи ориентируйтесь на следующий алгоритм - признание наличия у себя проблемы,  описание поведения, ведущего к конфликту, возможные последствия и испытываемые Вами чувства.  Подберите в голове несколько соответствующих этой последовательности фраз, чтобы они были у Вас заранее подготовлены.

3. Применить правильное построение фраз. Будет гораздо более эффективно, если Вы начнете излагать свою проблему со следующих слов: «Послушайте, Вы не могли бы мне помочь в одном деле?». Затем опишите потенциально возможную конфликтную ситуацию с Вашей точки зрения на поведение, которое Вы наблюдаете, Ваше понимание возможных последствий и Ваших, испытываемых в этой связи, ощущений. Очень важно подробно и в тоже время коротко и точно объяснить в этой последовательности Вашу точку зрения другому человеку. Необходимо постараться подобрать такие слова и сделать это таким образом, чтобы он правильно Вас понял.

4. Постараться не позволить другому человеку поменять тему разговора. Не переключайтесь на обобщение или разговор о «других». Возвращайте разговор к тому, с чего Вы его начали, например:  «Да. Я согласен с Вами, люди ведут себя по-разному. Но в данной ситуации я надеюсь, что Вы мне сможете помочь».

5. Предложить взвешенное разумное решение на основе общих ценностей. После того, как Вас выслушали и Вы уверенны, что Вас поняли, предложить Ваш вариант решения.

Если следовать предложенным рекомендациям, вполне возможно, что конфликт исчерпает себя в самом начале. Иными словами, чем правильнее удастся произвести подготовку и начать конфликт, тем вероятнее получить желаемый результат.