Концепция стратегического предпринимательства

      Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель  организации? На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причём не только в настоящее время, но и в перспективе.

     Миссия  не должна зависеть от текущего состояния  организации, форм и методов её работы, так как в целом она выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремиться быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Миссия может быть эффективна лишь в случае, когда:

• она действительно может оказать действенную помощь организации в ее стремлении стать лучше;
• в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами будущего организации;
• ее разделяют большинство сотрудников организации.

      Наряду  с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии организации важным является отражение  в содержании и форме изложения  миссии имиджа, которым обладает организация. Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к формулированию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражён тот имидж, которым обладает организация.

       После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3-5 лет и более) и краткосрочные (1-2 года) цели организации. В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, обеспечивающие достижение главной цели. Дальнейшее деление может быть продолжено до уровня задач. Как правило, они объединяются в иерархическую модель, называемую «деревом целей». Главная цель предприятия, для реализации которой разрабатывается стратегия, тесно связана с миссией и выражает ведущий приоритет в системе взаимосвязанных и последовательно реализуемых целей предприятия. В частности, долгосрочная цель компании «Federal Express» - «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире»; компании «General Electric» - «Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах, где работает компания».

       Генеральная цель достигается путем реализации подцелей и задач. В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что они должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени, поэтому при их формировании следует избегать общих фраз типа «увеличение оборота», «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».

       Понятие «целей организации» тесно связано  с понятием «стратегия фирмы». Итак, основным инструментом управления развитием фирмы и основой методологии стратегического управления является стратегия. Стратегия предприятия (управленческий инструмент, установка) - интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия.

      1.2.2. Анализ среды 

     Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без  исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает  его осуществление.

     Внутренняя  среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но «внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации⁵».

     Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

     Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

     Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для  определения миссии и целей фирмы  и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трёх её частей:

1. макроокружения;
2. непосредственного окружения;
3. внутренней среды.

     Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

     «Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем⁶».

     Изучение  непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз её дальнейшему существованию.

     В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости изучают также организацию торговли, деятельность посредников. Помимо этого, объектом изучения является место, положение предприятия на рынке среди конкурентов.

     Анализ  внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

     Внутренняя  среда анализируется по следующим  направления: маркетинг; финансы фирмы; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организационная культура.

     Выявив  сильные и слабые стороны и  взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно  опереться при разработке и реализации стратегии организации. 
 
 
 
 
 
 

      1.2.3. Выбор стратегии 

     Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают  фундамент для формирования стратегии. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

     Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии. На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса. Однако по содержанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные особенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рассматривать по отдельности⁷.

     На  первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.

     На  второй стадии (доводка стратегии) стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учётом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

     На  третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации, и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. «Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др.⁸».

     На  выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы⁹, к числу важнейших из них можно отнести следующие:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается. Во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих её на одни и те же рынки.
2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?
3. Характер целей, которые ставит перед собой организация, а также ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.
4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым?
5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны. Внутренняя структура организации должна рассматриваться с учетом филиалов и отделений в других регионах, представительств, дочерних и зависимых компаний, представляемых в виде функциональных зон. Сильные функциональные зоны организации способствуют спешному использованию открывающихся новых возможностей.
6. Опыт реализации прошлых стратегий. Он, прежде всего, связан с человеческим фактором, психологией людей и может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под слиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.
7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

     Многофакторность  выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы – это «набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов¹⁰». Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и определяет стратегический выбор организации.