Концепция анализа компании «Аэрофлот»

2) когда в силу предшествующих  условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, чрезвычайно низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины.

Сильные стороны: хорошо отлаженный механизм управления.

Слабые стороны: нет.

2.2.6. Персонал  и организационная структура

 

 

    Все работники Аэрофлота знают цель и миссию своей компании, а также на кону престиж страны, поэтому люди работают с полной отдачей, делая всё что от них необходимо.

2.2.7. Система  мотиваций

 

 

Повышение мотивации  сотрудников является одной из самых  сложных задач менеджмента компании. Поэтому внедрение системы мотивации персонала организации – это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала организации.

 

Основные этапы внедрения  системы мотивации персонала  в организации:

 

1. формирование плана разработки и внедрения системы мотивации,

2. создание системы фиксированного вознаграждения (тарифная сетка, система грейдов и пр.),

3. создание системы премирования,

7. создание некомпенсационной  системы мотивации,

8. подготовка регламентирующих документов,

9. презентация системы  руководителям и сотрудникам,

10. внедрение системы  в тестовом режиме, внесение необходимых  корректировок,

11. внедрение системы  мотивации в компании,

12. мониторинг результатов,  внесение изменений.

 

На практике целесообразно внедрять составляющие системы мотивации персонала последовательно, а не все сразу. Поскольку мотивационный аспект является одним из самых значимых для сотрудников компании, его изменения всегда являются для них стрессом и требуют системной работы по разъяснению механизмов действия новой системы оплаты и нематериальной мотивации.

1. Плату за работу  и производительность.

2. Продолжение выплат  при нетрудоспособности.

3. Отсроченный доход.

4. Охрану здоровья  от несчастного случая и пр.

5. Плату за нерабочее время.

6. Продолжение выплат  при утрате работы.

7. Продолжение выплат  на супруга (семью).

8. Оплата, эквивалентная  доходу.

 

1. Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы.

2. Улучшении физического  здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование.

3. Поощрение конструктивных  социальных взаимосвязей с коллегами  по работе.

4. Конструирование заданий,  требующих адекватного внимания  и усилий.

5. Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ.

6. Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов.

7. Предложение поддерживающего  лидерства и менеджмента.

2.2.8. Эффективность  управления

 

 

    Показателем  эффективности управления является  то, что компания входит в тройку  самых быстро развивающихся компаний в мире. Этумо является показатели роста компании: Показатели деятельности

Количество перевезённых пассажиров:

в 2001 году — 5,832 млн;

в 2002 году — 5,490 млн;

в 2003 году — 5,844 млн;

в 2004 году — 6,862 млн;

в 2005 году — 6,707 млн;

в 2006 году — 7,290 млн;

в 2007 году — 8,166 млн;

в 2008 году — 9,27 млн;

в 2009 году — 8,755 млн;

в 2010 году — 11,2858 млн;

в 2011 году — 14,1738 млн.

Процент занятости пассажирских кресел:

в 2000 году — 65,7 %;

в 2001 году — 65,8 %;

в 2002 году — 68,4 %;

в 2003 году — 69,4 %;

в 2004 году — 69,0 %;

в 2005 году — 69,1 %;

в 2006 году — 70,1 %;

в 2007 году — 70,3 %;

в 2008 году — 70,9 %;

в 2009 году — 69,5 %;

в 2010 году — 77,2 %;

в 2011 году — 77,5 %.

Коммерческая загрузка:

в 2002 году — 56,4 %;

в 2003 году — 57,0 %;

в 2004 году — 58,2 %;

в 2005 году — 58,0 %;

в 2006 году — 57,7 %;

в 2007 году — 55,7 %;

в 2008 году — 56,2 %;

в 2009 году — 55,9 %;

в 2010 году — 63,2 %.

Грузовые перевозки:

в 2006 году — 145,3 тысяч тонн.

Пассажирооборот в 2006 году увеличился на 8 % и составил 22 миллиарда 406 миллионов п-км. Грузооборот в 2006 году составил 2 миллиарда 885 миллиона т-км, что превышает показатель 2005 года на 5,4 %. Объём перевозок «Аэрофлота» в 2007 году составил 8,2 млн пассажиров и 95,9 тыс. тонн грузов (с учетом перевозок дочерних компаний — 10,2 млн пассажиров и 153,7 тыс. тонн).

«Аэрофлот» занимает более 45 % российского рынка международных воздушных перевозок, доля компаний группы в общероссийском пассажирообороте — 25,2 %.

 

 

 

Финансовые показатели

 

Консолидированная (с  учётом дочерних компаний) выручка  компании в 2008 году по МСФО составила $4,6 млрд (рост на 21,2 % к 2007 году), EBITDA — $524,6 млн (падение по сравнению с 2007 годом почти на треть), чистая прибыль — $37 млн (падение к 2007 году в 8,8 раз)[33]. Выручка «Аэрофлота» в 2008 году по РСБУ составила 95,01 млрд руб. (в 2007 — 77,094 млрд руб.), чистая прибыль — 5,807 млрд руб. (снижение на 4,4 %, 6,074 млрд руб. в 2007).

Сильные стороны: хорошо отлаженный механизм управления.

Слабые стороны: нет.

                                       3.Нововведения

Позиция на рынке

Аэрофлот намерен укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации России, прежде всего, за счет расширения присутствия на внутреннем рынке и рынке перевозок между Россией и странами СНГ. Это предполагает имеющихся маршрутах , так и выход на новые направления.

Стратегическая цель – увеличение доли на внутреннем рынке  до не менее 20 %.

На рынке международных пассажирских перевозок развитие компании связано со вступлением в один из международных альянсов авиаперевозчиков , привлечением транзитных потоков пассажиров, следующих из российских регионов за рубеж, а также из Азии в Европу или Америку и обратно, увеличением доли Аэрофлота в перевозке пассажиров высоких классов по сравнению с иностранными конкурентами.

Сеть маршрутов

Аэрофлот строит свою сеть маршрутов с ориентацией на бизнес-пассажиров. Это предполагает прямые маршруты, высокую частоту рейсов ( не менее 5-7 раз в неделю на маршрут), удобное для бизнесменов расписание.

Основные принципы развития сети маршрутов – концентрация на наиболее доходных сегментах рынка, повышение стыкуемости сети, расширение сотрудничества с российскими и иностранными авиакомпаниями( код-шеринг, интерлайн) для увеличения количества направлений и частот, предлагаемых пассажирам.

 

Парк воздушных  судов

 Стратегия Аэрофлота в области развития флота предусматривает оптимизацию типо –размерного ряда в соответствии с сетью маршрутов, сокращение количества типов используемых семейств пассажирских самолетов с 10 до 4 с целью сокращения расходов, переход на современные топливо - эффективные и более комфортабельные типы воздушных судов.

В рамках этой стратегии  Аэрофлот осуществляет реструктуризацию парка воздушных судов иностранного производства : самолеты Б373, А310 и Б777 меняются на самолеты семейства А320 , Б767. После завершения проекта парк иностранных самолетов Аэрофлота будет состоять из 18 самолетов семейства А320 и 9 самолетов Б767.

 

Аэропорт

  Необходимым условием сохранения и усиления рыночных позиций Аэрофлота является создание в аэропорту «Шереметьево хабового узла международного уровня, обеспечивающего возможность формирования «стыковочных» волн, удобные пересадки и высокое качество обслуживания пассажиров.  

 

Продукт

   Наиболее приоритетной задачей Аэрофлота считает обеспечение безопасности и надежности авиакомпании на уровне международных стандартах. Компания намерена предпринимать все усилия для поддержания рейтинга безопасности на самом высоком уровне в отрасли, достижения показателей ведущих мировых авиакомпаний по  пунктуальности, регулярности выполнения рейсов, сохранности багажа.

 

В ближайшие 2-3 года Аэрофлот намерен коренным образом повысить качество обслуживания пассажиров. Планирует перейти на двухклассную компоновку воздушных судов с улучшенным бизнес классом. Новая концепция сервиса, опробованная на ряде пилотных направлений, будет распространена на все рейсы .предполагается провести специальные тренинги бортпроводников и другого персонала, контактирующего с клиентами, внести значительные изменения в меню, расширить ассортимент развлекательных программ на борту.

 

Компания планирует  развивать программу поощрения  постоянных клиентов «Аэрофлот –  Бонус», интегрируя ее с аналогичными программами других авиаперевозчиков, а также компаний, работающих в банковском, гостиничном и туристических бизнесах.

 

Грузовые перевозки

 

Стратегия развития грузового  бизнеса предусматривает расширение регулярных перевозок на грузовых самолетах между Азией и Европой. Активизацию деятельности на российском рынке с ориентацией на перевозку импортных и экспортных грузов на пассажирских воздушных судах. Развитие комплексных услуг по доставке грузов «от двери до двери»за счет расширения партнерства с экспедиторами, а также увеличивать перевозки экспресс- грузов.

Аэрофлот полностью  отказался от использования устаревших самолетов ИЛ-76. Для увеличения объемов  перевозок компания постепенно заменит  самолеты ДС-10 на самолеты большей вместимости с последующим расширениям парка грузовых воздушных судов до 6 единиц.

 

Повышение экономической  эффективности

 

Стратегическая цель Аэрофлота в области экономической  эффективности – увеличение доходной ставки пассажирских перевозок и  доведение ее до среднего уровня ассоциации европейских авиаперевозчиков за счет оптимизации сети маршрутов, привлечения высокодоходных пассажиров и повышения качества продукта. Аэрофлот также намерен увеличивать доходы от прочих видов деятельности, расширяя спектр услуг другим авиакомпаниям, в частности, по обучению авиационного персонала, техническому и наземному обслуживанию воздушных судов.

Основными  рычагами снижения затрат являются оптимизация парка  воздушных судов – использование топливо –эффективных самолетов и минимизация количества типов эксплуатируемых судов, повышение производительности труда до среднего уровня ассоциации европейских авиаперевозчиков, внедрение эффективных механизмов контроля затрат и системы мотивации персонала, направленной на оптимизацию операционной деятельности и экономию расходов.

 

Развитие персонала

 

Персонал – ключевой актив компании. Главные задачи Аэрофлота  в области управления персоналом – предоставление сотрудникам привлекательных  возможностей профессионального развития и конкурентоспособной  оплаты труда, обеспечение социальной защиты сотрудников с потенциалом профессионального роста. Не менее важным является выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей компании и увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии.

                        4. Уникальность компании

 

     Уникальность авиакомпании ОАО Аэрофлот заключается в том, что:

1)Предоставляет самые  лучшие услуги по авиаперевозкам.

2)Знаменитый Бренд.

3)Создана на базе  советского Аэрофлота, правопреемница  коммуникаций, флота, инфраструктуры.

4)Поддержка государства.

5)Социальный фактор.

6)Самый многочисленный  авиа флот.

7)Самодостаточность.

     Аэрофлот  на сегодняшний день является бесспорным лидером На Российском рынке авиа перевозок, международной общепризнанной компанией, имеющей все шансы стать одной из самых крупных госкорпораций на международной арене, стать одним из ведущих брендов России на ряду с такими компаниями как Газпром, РЖД, Росатом.

 

Преимущества компании:

1)Грамотная оценка  передовых тенденций на международном  рынке.

2)Лучший авиа флот.

3)Лучший сервис.

4)Незапятнанная репутация.

5)Представитель России  в других странах.  

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Девиз Аэрофлота : «Искренне ваш, Аэрофлот»

 

Одна из лучших авиакомпаний России- это авиакомпания Аэрофлот. Ежегодно большое количество людей пользуются услугами этой авиакомпании. Является одной из самых надежных и комфортабельных авиакомпаний. В 2005 году авиакомпания Аэрофлот улучшило свое сервисное обслуживание, ввели новую униформу бортпроводников. Благодаря этим новшествам повысился спрос на авиакомпанию, увеличилось количество пассажиров. Были введены дополнительные рейсы не только за рубежом, но и по России. Аэрофлот располагает большой парковой зоной и большим количеством авиалайнеров. Благодаря тому, что авиакомпания занимается большим количеством пассажирских перевозок и грузоперевозок, помимо этого так же на их долю приходится большое количество чартерных рейсов. Все это помогает повысить пассажиропоток и получать дополнительные денежные средства и развиваться в дальнейшем. Air Line – это воздушные авиалинии, куда входят многие российские авиакомпании и в том числе Аэрофлот.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников:

 

 

1.Менеджмент, учебник;  Зиновьев В.Н.;-М:Дашков и К; 2007 г,480с.

2.Менеджмент: Учебник  – М.: Гардарики, Виханский О.С., Наумов А.И.  2006. – 528с.