Концепция анализа компании «Аэрофлот»

    29 октября 2010 года «Аэрофлот» заключил двухлетнее спонсорское соглашение с Американским баскетбольным клубом New Jersey Nets. Логотип «Аэрофлота» будет размещаться на площадке New Jersey Nets в местах, попадающих в телевизионный кадр, а также в заставках трансляций гостевых игр команды.

 

3.  Миссия и стратегические цели

Миссия Аэрофлота заключается в наиболее полном и безопасном обеспечении одной из фундаментальных свобод человека – свободы передвижения

Миссия Аэрофлота заключается  в предоставлении гражданам РФ и  других стран услуг в виде грузопассажирских  авиаперевозок.

 

Стратегические цели - стать монополистом на внутренним рынке, остаться конкурентно способной компанией на международной арене авиаперевозок.

 

Для достижения этой цели Аэрофлот стремится:

- Укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации России

- Обеспечить доставку пассажиров в большинство крупных городов мира, создавая удобную для пассажиров и экономически оправданную собственную сеть маршрутов и сотрудничая с авиакомпаниями-партнерами

- Предоставлять пассажирам стабильное качество сервиса на уровне или выше уровня конкурентов

- Достичь уровня производственных и экономических показателей авиакомпаний, входящих в Ассоциацию Европейских Авиакомпаний

- Создать эффективную систему отношений внутри компании

 

 

Долгосрочная цель Аэрофлота  построение глобальной сетевой компании, что предполагает :

1. Достижение ведущих позиций по объему перевозок
2. Наличие эффективной системы транспортных узлов, включая крупный конкурентоспособный хаб в аэропорту «Шереметьево»
3. Доминирование на внутреннем рынке
4. Наличие развитой дальнемагистральной сети
5. Лидирующие позиции по качеству продукту

 

1.4. Стратегия  ОАО «Аэрофлот»

 

Основа стратегии Группы «Аэрофлот» до 2015 года:

 

Развитие необходимых  компетенций для создания глобальной сетевой компании:

 

- приоритетная задача  – наращивание рыночного присутствия и усиление позиций на основных целевых рынках

 

Формирование глобального  перевозчика предполагает последовательное движение компании к новым стратегическим ориентирам:

 

- повышение рейтинга  среди мировых компаний по  величине пассажиропотока ( вхождение в число ведущих европейских авиагрупп и авиакомпаний)

 

- формирование в МАУ  одного из крупнейших хабов,  сопоставимого по объемам и качеству услуг с хабами ведущих европейских авиаперевозчиков

 

- укрепление позиций  н внутеннем рынке (№1)

 

- формирование стратегической дальнемагистральной международной сети

 

- рост позиций по  качеству продуктового предложения  на борту и земле до уровня  ведущих мировых авиаперевозчиков

 

Факторы успеха ОАО «Аэрофлота» к 2015 г. :

 

- фокусирование на  поточных направлениях O&D (origin and destination)

- больше усилий по удержанию существующих пассажиров

- привлечение большего  числа высокодоходных пассажиров

- самый высокий уровень  безопасности полетов в России

- полноценный ХАБ в  аэропорту «Шереметьево», эффективные  стыковки и пропускная способность

- лидирующее положение  по доле рынка гражданской  авиации России

- экономически эффективный  и адекватный сети парк воздушных  судов

- дополнительная потребительская  ценность за счет продукта  и бренда

4. . Форма собственности и организационно – правовая форма

 

    Компания является  открытым акционерным обществом.  Собственники: 51,17 % акций принадлежит государству (в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом), 40,55 % — в собственности юридических лиц (в том числе около 30 % контролирует Национальная резервная корпорация (НРК)), 8,28 % — принадлежит физическим лицам. Часть акций компании находится в свободном обращении (биржевые тикеры ММВБ: AFLT, РТС: AFLT ). В январе 2010 года стало известно о предстоящем выкупе самой авиакомпанией (точнее, её дочерней структурой) доли Национальной резервной корпорации в размере 25,8 % за сумму порядка $400 млн.

Генеральный директор компании — Виталий Савельев. В 1997—2009 (по март) авиакомпанию возглавлял Валерий Окулов.

 

5. Руководство авиакомпании «Аэрофлот»

 

Совет директоров

1. Андросов Кирилл Геннадьевич – Председатель Совета директоров ОАО «Аэрофлот», управляющий инвестиционной компании «Альтера Капитал»
2. Савельев Виталий Геннадьевич –Председатель Правления, генеральный директор
3. Алексашенко Сергей Владимирович  - Директор по макроэкономическим исследованиям ГОУ ВПО «Государственный университет- Высшая школы экономики», член Совета директоров ОАО «Аэрофлот»
4. Германович Алексей Андреевич – Профессор практики, директор программ в государственной сфере Московской школы управления СКОЛКОВО
5. Коган Игорь Владимирович – Председатель наблюдательного совета Некоммерческого партнерства «Межбанковская расчетная система»
6. Ложевский Игорь Арнольдович – Главный исполнительный директор Группы «Дойче Банк»  в России и СНГ
7. Навальный Алексей Анатольевич – Адвокат Московской коллегии адвокатов «Межрегион»
8. Никитин Глеб Сергеевич – Заместитель руководителя Федерального агенства по управлению государственным имуществом, член Совета директоров ОАО «Аэрофлот»
9. Сапрыкин Дмитрий Петрович – Заместитель генерального директора ОАО «Аэрофлот» по правовым и имущественным вопросам
10. Тихонов Александр Васильевич – Директор департамента имущественных отношений и территориального планирования Министерства транспорта РФ
11. Чемезов Сергей Викторович – Генеральный директор государственной корпорации по содействию разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции «Ростехнологии»

 

Правление

 

1. Савельев Виталий Геннадьевич – Председатель Правления, генеральный директор
2. Антонов Владимир Николаевич – Первый заместитель генерального директора по авиационной безопасности
3. Авилов Василий Николаевич – Заместитель Генерального директора - исполнительный директор ОАО «Аэрофлот»
4. Богданов Кирилл Игоревич – Заместитель генерального директора по информационным технологиям
5. Бушланов Константин Михайлович – Заместитель генерального директора по работе с персоналом
6. Галкин Дмитрий Юрьевич- Директор департамента внутреннего аудита
7. Зингман Вадим Яковлевич – Заместитель генерального директора по работе с клиентами
8. Каллергари Джорджио – Заместитель генерального директора по стратегии и альянсам
9. Калмыков Андрей Юрьевич – Первый заместитель генерального директора по производству
10. Матвеев Георгий Николаевич – Директор департамента управления безопасностью полетов
11. Курмашов Шамиль Равильевич – Заместитель генерального директора по коммерции и финансам
12. Парахин Игорь Викторович – Заместитель генерального директора- технический директор
13. Сапрыкин Дмитрий Петрович – Заместитель генерального директора по правовым и имущественным вопросам
14. Чалик Игорь Петрович – Заместитель генерального директора – летный директор департамента производства полетов

 

 

1.6. Персонал  компании ОАО «Аэрофлот»

В настоящее время  в компании ( всех филиалах) трудятся 15 000 сотрудников. У компании общие органы управления. Высшим органом управления является собрание акционеров, в период между собраниями управление компанией осуществляет Правление, во главе которого Генеральный директор.

В каждом подразделении  разработаны Положения о подборе  и отборе персонала, в котором отражены все аспекты политики в части формирования персонала компании, определены критерии отбора и указаны в каких случаях применяется то или иное испытания для вновь принятых сотрудников.

Повышение уровня и качества профессиональной подготовки персонала авиакомпании достигается за счет внедрения новых информационных технологий и современных методов дистанционного обучения.

Персонал – ключевой актив компании. Задачей Аэрофлота  в области управления персоналом является предоставление сотрудникам привлекательных возможностей профессионального развития и конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты сотрудников, привлечение на работу в компанию наиболее квалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста. Не менее важным является выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей компании, увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии.

Из 15 тысяч сотрудников, работающих в авиакомпании «Аэрофлот – российские авиалинии», около 11 тысяч заняты в подразделениях производственного комплекса - летном комплексе, службе сервиса на борту, авиационно-техническом комплексе, комплексе по наземному обеспечению перевозок, департаменте по закупочной деятельности

Поддержание высокого уровня профессионализма и безопасности компании обеспечивает Центр подготовки авиационного персонала (ЦПАП) ОАО «Аэрофлот». Подготовка и поддержание квалификации сотрудников компании осуществляется по 185 программам, сертифицированным Государственной службой гражданской авиации России. Учебный процесс проводится с применением компьютерных обучающих и экзаменационных средств..

В компании ежегодно проводится аттестация, процедура которой подробно описана в Положении об аттестации сотрудников ОАО.

Разбив персонал компании на ряд категорий, определен некоторый  нижний предел в баллах (соответственно в должностном окладе) для каждой категории сотрудников. Для каждого подразделения разработаны аттестационные таблицы , в которых установлены максимальные стандарты для той или иной должности

Например, «недобор» минимальной  суммы, соответствующей данной должности, при аттестации может служить  основанием для перевода работника  в другую категорию служащих либо для его увольнения. Таким образом, набранная сумма баллов и содержательная часть уровней признаков и критериев является характеристикой аттестуемого. При этом достигается наглядность стоимостной оценки «вклада» сотрудников, алгоритм возможных переходов на другие уровни руководства данной фирмы или перспективы повышения должностного оклада на прежнем уровне.

Для каждой категории  служащих разрабатывается своя аттестационная таблица, позволяющая учесть специфику  работы и возможности кадрового  продвижения.

 

Ежегодно в подразделениях компании формируется резерв на выдвижение.

При отборе кандидатов в  резерв для конкретных должностей учитываются не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, подразделения, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении.

Источниками резерва кадров на руководящие должности становятся:

·руководящие работники  аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

·главные и ведущие  специалисты;

·специалисты, имеющие  соответствующее образование и  положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

·молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

·анализ документальных данных— отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

·интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

·наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

·оценка результатов  трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

Выводы: в компании очень серьезно относятся к системе управления персоналом. Для регулирования всех процессов, связанных с персоналом разработаны нормативные документы, которые регламентируют основные процедуры : подбор и отбор персонала, развитие персонала и аттестацию. Процедура формирования резерва на вышестоящие должности позволяет оценить имеющиеся кадровые резервы, помочь в их профессиональном росте и тем самым сформировать эффективно действующую команду профессионалов, при этом сами работники получают моральное удовлетворение от реализации своих возможностей и карьерных устремлений.

Как отрицательный момент в кадровой работе следует отметить отсутствие Программы адаптации новых сотрудников. Новичкам требуются ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях могут стать тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового работника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

4. Организационная  структура управления авиакомпанией. 

Прежде, чем ознакомиться с организацией маркетинга, следует  кратко ознакомиться со структурой управления авиакомпанией.

Организационная структура  компании состоит из следующих отделов:

Рабочий комитет (администрация) ;

2. Pевизионный отдел;

3. Секретариат проектов;

4. Исполнительный административный  Совет;