Концепция анализа компании «Аэрофлот»

5. Административный комитет;

6. Управление безопасности  полетов;

7. Комитет безопасности  полетов;

8. Секретариат комитета безопасности полетов;

9. Отдел информации;

10. Отдел по общим  вопросам, аэропорт Шереметьево;

1 Отдел эксплуатации  зданий и сооружений;

12. Отдел обеспечения  горюче- смазочными материалами;

13. Отдел снабжения;

14. Отдел бухгалтерии;

15. Финансовый отдел;

16. Расчетный отдел;

17. Отдел медицинского  обслуживания;

18. Производственный отдел;

19. Отдел развития людских  ресурсов;

20. Отдел кадров;

2 Отдел международных связей;

22. Общий отдел;

23. Юридический отдел;

24. Отдел отношений с общественностью;

25. Отдел информации;

26. Управление ирования авиакомпании;

27. Управление по связи с клиентурой;

28. Административное управление (исполнительный  оффис) ;

29. Научно-техническое управление;

30. Управление воздушным движением  (УВД) ;

3 Отдел научных исследований и развития;

32. Научно-технический отдел;

33. Управление безопасности;

34. Контрольная группа;

35. Отдел развития и управления  коммерческой деятельностью;

36. Отдел грузовых и почтовых  перевозок;

37. Региональные группы: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток. ;

38. Отдел внутренних  пассажирских перевозок;

39. Служба бортпроводников;

40. Группа эксплуатации  аэропортов;

4 Группа внутреннего  маркетинга;

42. Отделения международных  пассажирских перевозок;

43. Региональные управления: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток;

44. Служба бортпроводников;

45. Отдел по обслуживанию  аэропортов;

46. Подразделение международного  пассажирского маркетинга;

47. Административное управление;

48. Управление по обслуживанию  пассажиров;.

49. Управление (отдел)  рекламы;

50. Управление по обучению  обслуживания пассажиров.

Чтобы нагляднее показать взаимоподчиненность и расположение отделов и подразделений далее приводится организационная структура управления авиакомпанией:

4.2. Организационная структура управления международным пассажирским маркетингом.

Организационная структура  управления международным пассажирским маркетингом в авиакомпании “Аэрофлот — Российские Международные Авиалинии” состоит из следующих отделов и подразделений:

Группа ирования;

2. Группа обслуживания  автоматических систем бронирования (АСБ) ;

3. Группа по изучению  развития рынка; 

4. Группа по изучению  тарифов; 

5. Группа по обслуживанию  пассажиров на борту; 

6. Группа маршрутов  в Европу;

7. Группа маршрутов в Америку;

8. Группа маршрутов  в Юго-Восточную Азию;

9. Группа маршрутов  в Африку;

10. Группа маршрутов  на Ближний Восток;

1 Группа маршрутов  на Средний Восток;

12. Группа транспортного  обслуживания;

13. Группа страхования  и заключения договоров;

14. Группа развития системы;

15. Группа информационных  услуг;

16. Загранпредставительства  и агентства;

17. Административная группа;

18. Группа ирования;

19. Группы резервирования  по направлениям бронирования.

Переход авиакомпаний России к рыночной концепции управления — маркетингу вызвал необходимость коренного изменения или совершенствования организационных структур управления деятельностью компании. Отделения маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий, которые отвечали за выработку стратегии и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб компаний. Возникла насущная необходимость в перераспределении ряда функций в управляющей системе, сокращении одних и создании других новых служб и подразделений. Стало проявляться стремление к созданию гибких организационных структур, легко приспосабливающихся к специфике стратегических программ и способных совершенствоваться.

В Аэрофлоте управление маркетинга возглавляет вице-президент  по маркетингу. Он является членом Совета директоров и принимает участие в выработке целевой ориентации деятельности авиакомпании, разработке долгосрочной стратегии ее реализации, составлении ов развития авиатранспортного производства. Организационно он подчиняется президенту и координирует работу по маркетингу в масштабе всей компании. Обязанностью вице-президента по маркетингу является интеграция деятельности различных функциональных подразделений независимо от конкретной организационной схемы принятой в авиакомпании.

Основной задачей управления маркетинга является разработка стратегии  и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.

В настоящее время  для Аэрофлота характерна организация  маркетинга по видам авиаперевозок и видам функций.

Во главе подразделения  стоит вице-президент по маркетингу. Несколько подразделений, выполняющих функции маркетинга, подчиняются непосредственно управляющему группы международных пассажирских перевозок (отделы обслуживания потребителей, обучения обслуживанию пассажиров, рекламы и административный) .

Отдел управления маркетинга является основным отделом, определяющим маркетинговую деятельность авиакомпании. Он состоит из пяти групп.

Группа ирования отвечает за составление ов маркетинга на основе информации предложений, поступающих из других групп. В е маркетинга отражается характеристика основных стратегических целей авиакомпании, данные по прогнозированию развития региональных рынков, маркетинговые стратегии по каждому региону, тарифная политика и ы продаж по регионам и авиалиниям, ы мероприятий по улучшению качества сервиса, тактических мероприятий, рекомендации по стимулированию сбыта и рекламной работе (направляются в отдел рекламы) , описание процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий.

тактических мероприятий (на ближайший год) имеет несколько  вариантов, что позволяет гибко  реагировать на изменение рыночной ситуации.

Группа АСБ разрабатывает  основные направления развития системы. Благодаря этим систем время бронирования билета по любому маршруту сокращается в несколько раз. Система бронирования билетов связана с системой бронирования отелей, что также очень удобно для пассажиров.

Группа развития рынка  — это подразделение, в которое  поступает информация о региональных рынках за рубежом и о конъюнктуре рынка авиаперевозок. Проведению рыночных исследований уделяется огромное внимание. в Аэрофлоте активно применяется анкетирование пассажиров на борту самолета на выборных рейсах, по телефону, в агентствах. на улице и т.д.

Обобщенные результаты рыночных исследований являются основой  для прогнозирования спроса на авиаперевозки и выработки стратегии и тактики маркетинга.

Тарифная группа отвечает за сбор всей информации по авиационным  международным тарифам и условиям их применения, занимается расчетом тарифов по различным направлениям, выработкой тарифной политики авиакомпании и т.д.

Группа обслуживания на борту самолета занимается выработкой рекомендаций по совершенствованию  сервиса на борту самолета.

Не так давно Аэрофлот ввел новый вид непосредственного  общения с клиентами, который  хорошо зарекомендовал себя в зарубежных авиакомпаниях, — это телефон, по нему клиенты могут высказать пожелания по совершенствованию уровня обслуживания. На основе этих звонков было введено несколько нововведений: улучшены музыкальные (совместно с такой известной радиостанцией как “Европа плюс” ) и видеопрограммы на борту, введено разнообразие блюд в меню и т.д.

В отдел маршрутного  маркетинга входят шесть групп по маршрутам. Основной задачей этого отдела является выработка стратегии развития каждой авиалинии, здесь разрабатываются предложения по составлению расписания, установлению тарифов, обслуживанию и т.д. Информация из этого отдела передается в отдел управления маркетингом (является первичной для составления ов маркетинга) .

Отдел обслуживания пассажиров состоит из двух групп: юридическая  группа занимается выработкой правил страхования пассажиров, условий применения авиабилетов и другими юридическими вопросами, а группа транспортного обслуживания отвечает за разработку новых правил обслуживания (нестандартных) на борту самолета, которые затем передаются в группу обучения обслуживанию пассажиров.

Отдел обслуживания АСБ  занимается разработкой всего комплекса  услуг, предоставляемого этой системой ми подготовкой условий бронирования (какое количество мест оставить в авиакомпании, сколько передать агентам других компаний и т.д.) .

Группа загранпредставительств и агентств прорабатывает информацию для турфирм и представительств за границей, распределяет установку дисплеев на местах и т.д.

Группа развития системы  отвечает за постановку задач перед  программистами.

Группа информации занимается сбором и выдачей пассажирам информации по различным странам и городам, куда осуществляются полеты: это концертная программа, репертуар театров, фестивали, национальные праздники и т.д.

И, наконец, отдел контроля резервирования занимается распределением мест по авиалиниям, форматированием  рейсов, блокировкой (какое количество мест и на каких рейсах бронируется за год, месяц, когда снимается бронь и т.д.) .

 

                                       1.7. Связи с другими организациями

 

               

2. Анализ организационных аспектов деятельности компании

 

 

                                              2.1.1. Деловая среда организации

 

      Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Подчеркивая диверсифицированность воздействия окружения, Штейнер и Майнер указывают: "В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако в последнее время изменение установок людей, социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учета внешних воздействий". 
      Деловая среда, являясь частью внешней среды, составляет непосредственное окружение организации. К деловой среде организации относится все, что, находясь за ее пределами, взаимодействует с ней и оказывает непосредственное влияние на организацию в целом или ее отдельные части. Деловая среда формируется в процессе деятельности организации и со временем меняется. В некоторых случаях факторы внешней среды начинают оказывать сильное влияние на конкретную организацию и становятся частью ее делового окружения. Деловая среда меняется, если организация меняет стратегию, сферу деятельности, производимые продукты, рынки и т.п. 
   Определить границы деловой среды довольно сложно. Для уяснения того, что следует относить к деловой среде организации, необходимо проанализировать, в какой сфере деятельности или отрасли она работает, и определить, с какими элементами внешней среды (организациями, подразделениями, людьми) она связана, подвержена их влиянию, взаимодействует в процессе достижения поставленных целей. 
      Потребители продукции и услуг. В эту группу входят непосредственные покупатели и клиенты: торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, фирмы-производители, индивидуальные покупатели и клиенты. Конкретный состав потребителей зависит от сферы деятельности фирмы, специфики ее продукции и услуг, масштабов производства, рынков сбыта и других факторов. Кроме непосредственных покупателей в эту группу могут быть включены общества потребителей, общества экологической защиты и другие подобные организации. Их влияние на производителей становится все более заметным, и с ним приходится считаться. Эти организации вступают в непосредственное взаимодействие с производителями по поводу качества продукции, добросовестности рекламы, соблюдения экологических требований и т.д. 
    Поставщики материальных и природных ресурсов. Поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, электро- и теплоэнергии, воды, газа могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Зависимость одних организаций от распределения ресурсов дает власть другим и позволяет им оказывать влияние на себестоимость, качество продукции, сроки ее изготовления и в целом на эффективность деятельности организации. Анализ поставщиков материальных и природных ресурсов позволяет определить, насколько сильна ресурсная зависимость организации и каковы ее причины. При анализе следует обращать внимание на цены товаров и услуг, их качество, соблюдение сроков, условий и объема поставок, на то, является ли поставщик монополистом данного вида ресурсов или возможна смена поставщика. Зависимость от поставщиков создает для менеджеров организации большие сложности при обеспечении необходимыми для ее деятельности материальными и природными ресурсами. В таких условиях организация должна направлять свои усилия на то, чтобы минимизировать ресурсную зависимость. 
    Конкуренты. К ним относят те организации, которые реализуют на одних и тех же рынках продукцию или оказывают услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности. При изучении конкурентной среды менеджеры должны оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на деятельность организации, определить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны. Вместе с тем менеджерам необходимо знать позиции их организации и каковы ее конкурентные преимущества, чтобы уметь выработать определенную конкурентную стратегию. Если на рынке появляются новые фирмы, имеющие намерение производить аналогичный продукт, или уже существующие выпускают такой же продукт, то их необходимо включить в ту же группу как потенциальных конкурентов и тоже начать изучать. Угрозу для организации могут представлять также фирмы, производящие товары или услуги, которые способны заменить или даже полностью вытеснить ее продукцию. Менеджеры должны проанализировать возможность наличия таких товаров-заменителей или их появления. Чем более полной и достоверной информацией о реальных и потенциальных конкурентах располагают менеджеры организации, тем лучше они сумеют подготовить организацию к ответным действиям на вызов конкурентов, разработав наступательную или оборонительную стратегию. 
    Инфраструктура. Это часть деловой среды, которая обеспечивает организацию необходимыми для ее деятельности финансовыми, трудовыми, информационными ресурсами, транспортными, консультационными, аудиторскими, страховыми и другими услугами. В инфраструктуру входят многочисленные организации, такие, как банки, фондовые биржи, рекламные и кадровые агентства, консультационные и аудиторские фирмы, лизинговые компании, арендаторы, охранные агентства, железные дороги. 
     Финансовые организации. Участившиеся в последние годы финансовые кризисы усиливают неопределенность и создают большие сложности для менеджеров организации. Банки приостанавливают текущие операции, прекращают свою деятельность, становятся банкротами, на фондовом рынке падает объем продаж ценных бумаг, происходят резкие колебания валютного курса и т.п. В такой кризисной ситуации менеджеры должны понимать, что, несмотря на макроэкономические факторы, роль государства и его влияние на финансовое положение страны, обоснованный выбор финансовых учреждений и тщательный анализ их текущей деятельности снижают риск потерь и создают условия для более стабильной работы организации. 
      Рынок рабочей силы. Этот рынок включает кадровые агентства, службы занятости, учебные заведения, биржи труда и т.п., с которыми организация устанавливает связи и непосредственно взаимодействует, чтобы обеспечить себя необходимыми трудовыми ресурсами. Сюда же можно отнести и профессиональные союзы, усиливающееся влияние которых на деятельность организации нельзя не учитывать. 
      Примером того, что профессиональные союзы могут оказывать сильное влияние на деятельность организации, являются участившиеся забастовки горняков, авиадиспетчеров, учителей, врачей. Реальные и потенциальные угрозы с их стороны вынуждают организацию теснее взаимодействовать с профсоюзами, изучать их требования, вести переговоры, вырабатывать совместные программы действий. 
     Изучение рынка труда позволяет организации получить информацию о наличии рабочей силы, отвечающей определенным требованиям (необходимая специальность, квалификация, пол, возраст, образование, опыт работы и др.). Речь идет о такой рабочей силе, которая требуется для разработки и реализации стратегии (программ) обеспечения ресурсами, создания и реализации программ обучения, повышения квалификации. 
     Транспортные организации. Стоимость транспортных услуг может составлять весомую долю себестоимости продукции. В таких случаях организация испытывай сильное воздействие со стороны транспортных предприятий. Формируется зависимость от цен, соблюдения графиков перевозок, сохранности поставляемых грузов. Эта зависимость усиливается, если транспортные организации являются монополистами, поскольку они могут устанавливать высокие тарифы на перевозки 
    Консультационные фирмы. В последние годы в России наблюдается значительное оживление на рынке консультационных услуг. Российские предприятия все чаще обращаются к отечественным и иностранным консультационным фирмам, работающим на внутреннем рынке, за помощью в разработке маркетинговых, инвестиционных проектов, стратегии, проектов по реструктуризации предприятий и т.д. 
    Страховые компании. Страховой бизнес в России набирает силу, идет процесс формирования страховых групп. Страхование рисков превращается в инструмент бизнеса, все больше организаций обращается к страховым компаниям. Введено обязательное страхование, наряду с личным страхованием получают распространение такие его виды, как добровольное страхование ответственности и имущества. 
    Государственные и муниципальные организации и органы власти. В деловую среду организации в зависимости от формы собственности, ее размера, масштаба деятельности, финансирования, видов выпускаемой продукции и других параметров могут входить различные федеральные, региональные и муниципальные организации или органы власти, с которыми она непосредственно взаимодействует (например, местная администрация, налоговая инспекция, налоговая полиция, суды и др.). Их влияние на организацию может проявляться по-разному - от прямого вмешательства до регулирования деятельности. Сюда входит принятие законов и других нормативных актов, определяющих правовую базу предпринимательства, полное или частичное владение акциями, лицензирование, предоставление субсидий, размещение выгодных государственных заказов и их ресурсное обеспечение, взимание налогов и контроль за их уплатой, применение экономических и административных санкций и др. 
      В условиях кризисной ситуации, сложившейся в России, деятельность этой части деловой среды подвержена частым и непредсказуемым изменениям, что создает большие сложности для организации. Своевременное получение необходимой информации о готовящихся изменениях, улучшение взаимодействия с государственными органами и организациями, несмотря на всю сложность, в ряде случаев позволяет заранее разработать меры, направленные на защиту интересов организации, уменьшение возможных потерь. 
    Международный сектор. Международный сектор деловой среды все больше начинает оказывать прямое воздействие на деятельность российских организаций. В последние годы появилась опасность конкуренции со стороны иностранных фирм на российском рынке, вытеснения российских производителей иностранными, обеспечивающими лучшее качество товаров, например, таких, как автомобили, компьютеры, бытовая электронная техника, ряд продуктов питания. 
    Для того чтобы ответить на вопрос, в какой деловой среде работает организация, рекомендуется оценить ее по таким параметрам, как сложность, стабильность и неопределенность. 
   Под сложностью деловой среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. 
    Сложность деловой среды обусловлена тем, что есть множество разнородных элементов, взаимодействующих друг с другом и влияющих на организацию. Простая деловая среда состоит из трех-четырех групп однородных элементов. 
    Стабильность и нестабильность связаны с динамичностью элементов деловой среды. Нестабильная среда характеризуется частыми изменениями, которые могут быть вызваны действиями конкурентов, колебаниями спроса, появлением новых продуктов и технологий. Как правило, они носят непредсказуемый характер. Деловая среда стабильна, если ее элементы не меняются в течение довольно, длительного времени. Фактором стабильной среды являются устойчивый спрос и предложение продуктов (товаров и услуг). Может произойти постепенное изменение спроса, которое нетрудно предвидеть. 
     Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений и существенно увеличивает степень риска. Перед менеджерами возникает сложная задача - предсказать, насколько это возможно, внешние изменения, способные повлиять на принимаемые ими решения. Различные сочетания сложности и нестабильности деловой среды образуют четыре уровня неопределенности. 
    Если организация работает в простой и стабильной деловой среде, то ее неопределенность довольно низка. Внешние условия достаточно определены, и их можно заранее предвидеть, контролировать и учитывать при принятии решения. 
     Сложная и стабильная деловая среда представляет большую степень неопределенности. Однако элементы такой среды не изменяются быстро и неожиданно. Поэтому, если организация сталкивается с этим видом окружения, эффективность ее деятельности во многом будет зависеть оттого, сколько элементов деловой среды она выявит и проанализирует и как она будет учитывать их влияние. 
     Еще большая степень неопределенности характерна для простой и нестабильной среды. Несмотря на то, что на организацию может оказывать влияние небольшое число элементов внешнего окружения, бывает, что их действия предсказать очень трудно. Они неожиданно вмешиваются в деятельность организации, оказывают сопротивление, нарушают планы. Быстрые изменения создают сложности для менеджеров. 
    Такая деловая среда характерна для организаций, работающих в сферах и отраслях, где быстро меняются вкусы потребителей, например, производство модной одежды. Деловая среда домов высокой моды достаточно простая, так как круг потребителей ограничен, но подвержена быстрым, часто сезонным, изменениям вкусов покупателей. 
    Самая высокая степень неопределенности встречается в сложной и нестабильной деловой среде. Если у организации такое окружение, то она сталкивается с большим разнообразием элементов, которые изменяются необычайно быстро и непредсказуемо. Часто эти изменения касаются одновременно нескольких групп, входящих в деловую среду. Такое окружение оказывает сильное воздействие или сопротивление, создает препятствия деятельности организации, представляет значительную опасность, а иногда и угрозу ее существованию. Подобная деловая среда типична для организаций, использующих высокие технологии: производство электроники, средств связи и аэрокосмической техники, телекоммуникации и др. 
    Социальная структура также воспринимает свои важнейшие компоненты из внешней среды, поэтому структурные формы не меньше, чем технология, зависят от деловой среды. 
    По мнению английского ученого А. Тойнби, внешнее окружение системы придает ей импульс, необходимый для полноценного развития, который Тойнби называет вызовом. На этот вызов организация должна давать реакцию - "ответ". Но для того чтобы дать полноценный ответ, организация должна приспосабливаться к внешней среде, мобилизовать имеющиеся ресурсы, работать с напряжением. Взаимодействия по схеме вызов - ответ являются залогом успешного развития любой организации. 
     Итак, можно с уверенностью сказать, что внешние условия существования организации не менее важны для нее, чем внутренние компоненты и ресурсы, т.е. деловая среда, как часть внешней среды, один из наиболее важных моментов благополучного существования организации.

                         Анализ деловой среды ОАО «Аэрофлот».

 

1. Клиенты.

Клиентами «Аэрофлота»  являются как физические лица так  и юридические. Например, подписав договор с футбольной командой ЦСКА на ее перевозку- клиентом является юридическое лицо. Существуют различные бонусные программы для ее  клиентов.

2. Партнеры.

     В 2006 году Аэрофлот стал полноправным членом SkyTeam, второго по величине авиационного альянса в мире. С 2011 года входит также в грузовую структуру альянса – SkyTeam Cargo. Через обширную совместную маршрутную сеть SkyTeam дает своим клиентам возможность совершать полёты в более чем 900 пунктов 173 стран мира.

В рамках код-шеринговых соглашений Аэрофлот сотрудничает с 30 иностранными и российскими авиакомпаниями. Группа «Аэрофлот» включает ряд дочерних компаний: в дополнение к «Донавиа», базирующейся в Ростове-на-Дону, в ноябре 2011 года в Группу вошли региональные авиаперевозчики, бывшие активами ГК «Ростехнологии». 

3. Поставщики.

У «Аэрофлота» подписан контракт  на поставку самолётов  и запчастей с такими производителями, как Boing,Airobus, « Сухой», «Илюшин». Ремонтом занимаются сотрудники «Аэрофлота». Главный поставщик топлива Air BP.

4. Контролирующие организации.

       Контрольный пакет акций ОАО «Аэрофлот» находится у государства. На авиакомпанию  влияют такие организации, как Рос-антимонопольная служба, налоговая служба, федеральная служба гражданской авиации. А «Аэрофлота» ни разу не отзывалась лицензия на перевозки. Аэрофлот соответствует высшим международным стандартам обеспечения безопасности. По итогам аудита операционной безопасности Международной ассоциации воздушного транспорта (IOSA — IATA Operational Safety Audit) первым из российских перевозчиков вошёл в реестр операторов IOSA.  В 2011 году подтвердил этот сертификат уже в четвертый раз.

В 2009 году Аэрофлот прошел аудит эксплуатационной безопасности наземного обслуживания ISAGO (IATA Safety Audit for Ground Operations). В 2010 году  подтвердил соответствие системы менеджмента качества требованиям международных стандартов ISO 9001:2008.

                                           2.1.2 PEST – АНАЛИЗ

 

 

 PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

1. Политический фактор: поддержка государства(собственник)

2. Экономический фактор: самый большой  и крупнейший  в мире грузопассажирский поток, стабильная сеть клиентов.