Коммуникативные процессы

1)  необходимо  привлечь внимание участников  к проблеме, мотивировать необходимость  их участия в обсуждении;

2)  пробудить  личный интерес участников к  возможно более эффективному  решению обсуждаемой проблемы;

3)  все  высказывания, формулируемые в ходе  совещания, должны быть по возможности  максимально обоснованными и  рационально аргументированными;

4)  прежде  чем пытаться опровергнуть аргументы  других участвующих в совещании  лиц, следует попытаться раскрыть  их действительные позиции, интересы, сомнения, т.е. причины самих аргументов;

5)  соблюдать  на практике принцип максимально  возможного учета интересов участников  совещания при выработке окончательного  решения.

Что касается публичного выступления руководителя как еще одной формы коммуникации, то здесь также существует ряд  основных правил. Одним из вариантов "кодекса" такого рода правил является, например, следующий перечень.

Делайте сообщение в форме рассказа: представьте  себе, что вы ведете беседу с группой  людей по интересующей их проблеме.

Верьте  сами в то, что вы говорите. Аудитория  сама разберется, где фальшь, а где  правда.

Варьируйте  силу голоса и тон, избегайте монотонности. Смотрите в аудиторию, а не в свои заметки. Следите за своей позой, не горбитесь, но и не напускайте на себя важности. Пользуйтесь жестами лишь в том случае, когда нужно подчеркнуть какое-либо положение, факт. Следите за произношением. Пользуйтесь только такими наглядными средствами, которые видны всем.

Стремитесь  к тому, чтобы выступление было "закруглено". Это обеспечивается возвратом в конце выступления  к его исходному тезису. "Конец  речи, - писал выдающийся русский  юрист А.Ф. Кони, - должен закруглять ее, то есть связывать с началом". В этом случае усиливается и общее  впечатление от выступления, и само оно приобретает большую побудительную  силу.⁸

В заключение необходимо отметить, что коммуникативное  поведение является одной из основных форм организации исполнительских  действий подчиненных, т.е. формой непосредственного  воздействия на них.

 

2.2 Реализация коммуникационной  деятельности в организации.

Коммуникационная  сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью  информационных потоков. В данном случае рассматриваются не индивиды как  таковые, а коммуникационные отношения  между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или  сигналов между двумя или более  индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется  на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось  ли передать значение или смысл послания. Однако коммуникационная сеть может  влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и  полученным значением.

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии  руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между  заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи - это связи с другими  начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается  в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры  подразделений в организации  ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то количество возможных  коммуникационных отношений возрастает по экспоненте. Отсюда коммуникационная сеть в группе из 12 человек более  разнообразная и сложная, чем  в группе из трех человек. В зависимости  от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.

Характер  взаимозависимости работ и людей  в группе или организации будет  определять тип более эффективной  коммуникационной сети. Простая взаимозависимость  допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость  требует "командного" подхода  к построению коммуникационных сетей. Однако сложная сеть может и не решить простую задачу.

Таким образом, участники коммуникационного процесса с помощью информационных потоков  создают так называемые коммуникационные сети.

Коммуникационная  сеть включает потоки посланий или  сигналов между двумя или более  индивидами. Создаваемая сеть состоит  из вертикальных, горизонтальных и  диагональных связей.⁹

2.3 Анализ коммуникационного процесса в ОАО «Волгодизельаппарат»

 

Предприятие создано как юридическое  лицо и действует на основании  Устава. Учредителем предприятия является юридическое лицо. ОАО «Волгодизельаппарат» существует с 1880 года.

Известно, что понятие эффективности  менеджмента во многом совпадает  с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические  экономические характеристики. В  качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты – объем производства, прибыль, рентабельность и т.д. А  также частные показатели использования  отдельных видов ресурсов – труда, основных фондов и т.д.

Показатели  прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности предприятия, соответственно и эффективность управления. Также  по этим показателям можно будет  судить о том, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие.

Ниже  приводятся показатели, характеризующие  различные аспекты деятельности организации, которые используются для анализа финансового состояния  организации.

Для реализации основной функции ОАО «Волгодизельаппарат» выполняет множество сопутствующих функций, изучает спрос потребителей, заключает договоры на поставку товаров, организует доставку товаров из мест их производства в места потребления, обеспечивает хранение товаров, формирует товарный ассортимент и др.

Цель  деятельности ОАО «Волгодизельаппарат» является максимализация прибыли и минимализация издержек. Эти основные показатели имеют преобладающее значение, но движение в заданном направлении на каждом этапе развития обусловлено временными целями:

- завоевание  определенной доли рынка;

- создание  благоприятного впечатления у  населения о предприятии; формирование  постоянного контингента покупателей;

- создание  деловой репутации надежного  партнера в глазах производителей.

Структура организации – логическое взаимоотношение  уровней управления и функциональных областей, построенных в такой  форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Генеральный директор является руководителем высшего уровня. Генеральный директор утверждает приказы, отдает распоряжения, которые исполняются руководителями среднего и низового уровней.

Также имеет  место личный аппарат руководителя – секретарь-референт. Он доводит  до сведения руководителей среднего и низового уровней приказы и  распоряжения генерального директора, исполняет поручения генерального директора (печатные работы, ведение  входящей и исходящей корреспонденции, отвечает на телефонные звонки и пр.)

Руководителями  среднего уровня в данной организации  являются главный бухгалтер, главный  инженер, начальник ПТО и мастер цеха. Работу главного бухгалтера и  главного инженера контролирует генеральный  директор. Главный бухгалтер осуществляет контроль за исполнением текущей  и промежуточной отчетности. В  подчинении у него находятся два  бухгалтера и бухгалтер материального  стола. Работу начальника производственно-технического отдела (ПТО) и мастера цеха координирует и контролирует главный инженер.

Начальник ПТО координирует работу инженеров  своего отдела. Мастер цеха отдает распоряжения для исполнения их бригадирами в  цехе.

К руководителям  низового уровня относятся бригадиры. Они осуществляют контроль за работой  рабочих в производственном цехе.

Руководители  всех уровней несут ответственность  за работу людей, находящихся у них  в подчинении. Но, тем не менее, любой  приказ должен исполняться только при согласовании с генеральным директором предприятия. А значит, данная структура управления является централизованной, поскольку руководители высшего звена оставляют за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия управленческих решений.

Связи между заместителями генерального директора по экономике и по производству достаточно налажены: движение потоков  документов практически не затруднено. Связи межу заместителем генерального директора по экономике и планово-экономическим  отделом налажены, однако наблюдается  небольшое замедление в передачи необходимой информации со стороны  финансового директора. Из схемы  четко видно, какие связи к  этому приводят.

Для улучшения документооборота путем автоматизации наиболее «перегруженных» информационных потоков собственными силами нужно.

1. Четко сформулировать цели  и задачи, которые должна решить  информационная система управления  на базе расчетно-вычислительного  центра предприятия. 

2. Определить круг лиц, которые  будут вовлечены в процесс  управления, разработки и контроля  за разработкой информационной  системы. 

3. Формирование каждым подразделением  перечня контактов между всеми  службами предприятия с предоставлением  документов, отражающих содержание  данных контактов. 

4. Систематизация и анализ полученных данных. Выделение наиболее значимых и «перегруженных» информационных потоков.

5. Автоматизация собственными силами выбранных информационных потоков. ¹⁰

 

 

Заключение.

По общему признанию, коммуникации имеют огромное значение для успеха деятельности предприятий и представляют одну из сложных проблем менеджмента. По существу это своего рода «кровеносная система» единого организма фирмы. Эффективно работающими руководителями считают тех, кто эффективен в  коммуникациях. Менеджеры должны в  совершенстве владеть искусством коммуникации, так как, образно говоря, они выполняют  работу «чужими руками».

Роль коммуникаций очевидна как  на малых фирмах, так и в мощных компаниях и корпорациях. От эффективности  коммуникационных связей и взаимодействий зависит будущее не только предприятия, как хозяйствующего субъекта на рынке, но также и людей, работающих на данном предприятии, а на глобальном уровне и благополучие всей страны в целом.

Опыт как Российских, так и  зарубежных компаний показывает, что  эффективность коммуникаций зависит, прежде всего, от психологического настроя  коллектива. Там где руководитель использует метод «кнута и палки» наблюдается нервозность и разрозненность коллектива, а следствием этого - плохая производительность труда, высокая  текучесть кадров, отсутствие инициативности, постоянные сплетни, зависть и т.п. Все эти факты не могут привести ни к чему другому кроме затухания  предприятия и в конечном итоге  даже банкротству.

Однако если руководитель проводит собрания в коллективе, где обсуждаются  те или иные проблемы развития, применяет  методы поощрения за инициативу, труд и т. п., создает условия для  свободного выражения своего мнения, пусть даже не совпадающего с мнением  руководства, то в этом случае персоналу  легко работать на данном предприятии. Люди осознают в этом случае свою значимость и стараются использовать весь свой потенциал и интеллект для  достижения процветания организации. На таком предприятии сотрудники уверены в своем будущем, в  том, что их проблемы можно открыто обсудить на собрании, внести какие-то идеи, за которые они будут морально и материально вознаграждены. Таким предприятиям легче вынести экономические и политические кризисы в стране, т. к. в сплоченном коллективе сотрудники будут помогать друг другу пережить трудности.

Все это уже давно осознали зарубежные и многие отечественные менеджеры. В рамках вышесказанного актуальность выбранной темы подчеркивается опытом зарубежных и отечественных руководителей, их заинтересованностью в изучении коммуникационных связей и их эффективному развитию.

Поскольку в нашей стране появление  и становление коммуникаций (как  и всего менеджмента) произошло  не так давно (10 лет – это небольшой  период), то огромную роль в дальнейшем их развитии играет правильный подход к изучению опыта компаний зарубежных стран и современных российских предпринимателей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы.

1. Вершигора  Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е  изд., переработанное и дополненное  - М.: ИНФА - М, 2002. - 283 с.

2. Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

3. Виханский  О.С. Менеджмент: человек, стратегия,  организация, процесс / О.С. Виханский,  А.И. Наумов. - М., 2005. - 561 с.

4. Драчева  Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования. - М.: мастерство, 2002. - 288 с.