Коммерческие организации (механизмы и схемы внутренних и внешних взаимодействий, на примере ООО "First")

     Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года.

     Стратегия роста является второй наиболее часто  выбираемой альтернативой. Она применяется  в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих  фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

     Рост  может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может осуществляться в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.

     Сокращение. Альтернативой, которую реже всего  выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

     Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом  сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов  организации.

     Отсечение лишнего. Часто фирмы считают  выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

     Сокращение  и переориентация. При застойной  экономике многие фирмы считают  необходимым сократить часть  своей деятельности в попытке  увеличить прибыль.

     К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

     Сочетание. Эта стратегия представляет собой  сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста  и сокращения.

     Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние  фирмы, с учетом результатов анализа  портфеля заказов, а также характера  и сущности реализуемых стратегий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РАЗДЕЛ 3. ПРОБЛЕМЫ ООО «FIRST» И ОСНОВНЫЕ ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ.

     В настоящее время российские предприятия сталкиваются со следующими проблемами, которые препятствуют их эффективному функционированию:

1. Неэффективность системы управления, вызванная рядом факторов:

• на предприятиях отсутствует стратегия деятельности, цели не согласовываются с имеющимися ресурсами;

• руководители предприятий не имеют общего видения будущего своих организаций;
• уровень квалификации менеджеров и персонала достаточно низок, отсутствует трудовая мотивация работников, падает престиж рабочих и инженерно-технических профессий;
• эффективность финансового менеджмента и управления издержками производства довольно низка;
• Отсутствие достоверной информации о состоянии внешней и внутренней среды организации.

2. Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками за последствия принимаемых решений, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия.

3. У предприятий нет сильных брэндов.
4. Отсутствие эффективного  механизма исполнения решений судов.
5. Расходы на содержание объектов социально-культурного назначения и жилищно-коммунального хозяйства высоки.
6. Низкая конкурентоспособность продукции российских предприятий.
7. Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии предприятий для руководителей.

     Современное предприятие — сложная организационная структура. Возрастает значение трех основных направлений организации промышленного предприятия.

     Научная организация производства имеет  целью создание оптимальной технико-технологической системы на предприятии. Это надежно и эффективно функционирующие производственное оборудование и технология, упорядоченные технико-организационные взаимосвязи работников.

     Задача  научной организации труда — построение здоровых нормальных отношений в коллективе. Она включает систему мер по созданию условий для высокопроизводительного, эффективного творческого труда. Но возможности НОТ ограничены технико-технологическим состоянием предприятия, его финансовыми и экономическими активами.

     Научная организация управления — это система технических, экономических и гуманитарных средств, обеспечивающих целенаправленность воздействия на материальную и человеческую подсистемы предприятия. Она способствует их взаимодействию в целях достижения наилучшего морально-технологического и экономического эффекта.

     По  мнению Б. З. Мильнера²²,основными проблемами организаций является:

     - Отсутствие ориентации на перспективу.  Будущее развитие предприятия  требует со стороны высших  руководителей усиления внимания к стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности.

     - Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций.

     - Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий  находится в постоянно изменяющемся  экономическом окружении. Некоторые  изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам управления.

     А. О. Диков²³ считает, что основными проблемами предприятий является прежде всего то, что они не в состоянии уследить за всеми своими товарами и рынками и смотрят на любые перемены как на риск. Они не могут ладить с людьми одержимыми, которые нередко являются инициаторами новых идей. Организации очень трудно принять решение о вложении денег в проект, который, возможно, начнет давать прибыль через семь—десять лет.

     Т.И. Овчинникова²⁴ считает, что проблемами неэффективного функционирования организаций чаще всего является то, что:

     • принимаются необоснованные стратегические решения;

     • предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;

     • не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

     • фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

     По  мнению А. И. Пригожина²⁵, основными путями решения проблем организаций является, обеспечение высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения, четко формулировать стратегию деятельности, преодолевать отставание в развитии техники и технологии.

     По  мнению Б. З. Мильнера²⁶, основными путями решения проблем организаций является:

     - Интеграция и перекрещивание  функций. Традиционная функциональная  организация охватывает такие  отдельные сферы, как маркетинг,  производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организация управления будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций.

      - Глобализация. Рост производственных  и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Фирма не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследования и опытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в ряде других стран. Компании должны принимать во внимание условия конкуренции и внешней среды в каждой стране для выработки глобальной стратегии.

     - Ускорение выхода продукции. Конкуренция,  основанная на времени, является относительно новым и весьма важным параметром бизнес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее значение оперативности бизнеса при создании гибких и мобильных организаций.

     -Возрастание  роли инноваций и предпринимательства.  У специалистов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, что инновации присущи в основном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.

     Основными проблемами ООО « First» являются:

     - низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками за последствия принимаемых решений;

     - низкая конкурентоспособность;

     -руководитель  не имеет общего видения будущего  своей организации;

     - низкий уровень информационных технологий.

     Пути  решения проблем ООО « First»:

     - Ориентация на предвидение. Организация  может обеспечивать оперативные,  независимые и ответственные  действия своих работников, только  когда предвидение будет служить  общей базой для принятия решений,  представлять для работников цель, на достижении которой они могут сосредоточить усилия.

     - Высокая внутренняя конкурентоспособность.  Сила организации - в ее внутренней  конкурентоспособности, которая  основывается на знаниях и  опыте ее персонала. Организация  будет мобилизировать весь свой потенциал, обеспечивать рациональную его организацию и использование в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Не ориентированные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, а также финансироваться. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям клиентов и предоставлять им инновационные услуги - организационные, технологические или структурные. Важным фактором конкурентоспособности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области. 

     - Распространение информационных  технологий. Организация будет в  значительной мере зависеть от  использования информационных технологий  в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организаций и результаты их работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение их конкурентоспособности.

     - Гибкость и адаптивность. Организация  будет быстро адаптироваться  к изменениям отраслевых рынков  и внешней среды. Адаптивность  как важнейшее свойство организации  будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.