Кадровый потенциал

    Кадровая  служба не была наделена функциями  планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой политики, ограничиваясь текущей работой с кадрами. По сути дела, на большинстве отечественных предприятий и самой кадровой службы как совокупности взаимосвязанных структурных подразделений, участвующих в управлении персоналом, не было. Появление в последние годы должности заместителя генерального директора по кадрам не спасло ситуацию, так как ему, как правило, подчинялись лишь отдел кадров, отдел подготовки кадров и помощник директора по быту. Вне поля его деятельности оставались другие отделы предприятия, занятые выполнением порученных им функций в соответствии с собственным пониманием задач управления персоналом.

    Большие недостатки имели место в техническом  и информационном обеспечении кадров предприятия (организации). Технические возможности, заложенные в информационной системе АСУ "Кадры" (АРМ "Кадры"), оказались невостребованными из-за узости задач, стоящих перед управлением кадрами предприятия.

    С изменением задач и ориентиров в управлении персоналом изменились и задачи кадровой службы, ее функции и структура.

    Речь  идет о формировании на предприятии  многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях — соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров.

    Как уже отмечалось, управление персоналом — функция не только кадровой службы. По тому или иному направлению в рамках своей компетенции непосредственное участие принимают и другие субъекты управления — линейные руководители производственных подразделений вместе с подчиненными им специалистами.

    В высших эшелонах управления (дирекции) решаются вопросы стратегического порядка: формируются кадровая политика, стратегия и тактика ее реализации, задания на разработку методических и нормативных материалов (документов), осуществляются контроль за их выполнением и общее руководство всеми подразделениями по работе с кадрами.

    На  уровне отдельных производств в  объединении работа по управлению персоналом носит в основном оперативный  характер. Разделение функций управления кадрами между аппаратом дирекции и руководителями отдельных производственных структур должно быть достаточно четким, исключающим параллелизм в работе, что повышает ответственность за результаты.

    Функции управления кадрами на уровне цеха выполняют линейные руководители цеха (начальник цеха, мастера, бригадиры), а также специалисты цеховых управленческих структур (экономисты, инженеры-организаторы, нормировщики), цеховые общественные организации (прежде всего профсоюз). Линейные руководители участвуют в наборе персонала, а мастера вместе со специалистами обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его способностям.

    Кадровая  служба в современных условиях должна быть организатором и координатором  всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

    Характер  выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к кадровой службе, в частности необходимость проведения научно-исследовательских разработок (например, опросов для выявления факторов, причин, последствий применительно к трудовым отношениям), установление контактов с территориальными органами управления трудом, со службой занятости и профориентации, вузами и техникумами (колледжами), с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда, подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д.

    Эффективность работы кадровой службы на предприятии  зависит от:

    — ее структуризации и конкретизации  функций каждой структурной единицы;

    — взаимосвязанной работы структурных  подразделений внутри самой службы;

    — органической связи работы кадровой службы с работой технической  и экономической службой предприятия;

    — кадрового обеспечения службы.

    Структура кадровой службы             

    При организации кадровой службы, структурировании ее состава необходимо исходить из следующих посылок.

    Перечень  работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный  вид для всех предприятий. Это  значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления.

    Принципиальное  построение кадровой службы в современных  условиях не имеет общепризнанной формы. Один из ее вариантов представлен  на схеме 1. Он ориентирован на стандартный  набор работ и реализацию стратегического  подхода в кадровой политике в увязке с развитием предприятия (организации). 

   Схема 1. Организационная структура кадровой службы¹⁸

    Конкретное  построение кадровой службы, распределение  кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить прежде всего размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставится, например, подбор кадров, на других — планирование трудовой карьеры, на третьих — оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.

    При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование  какого-либо структурного подразделения  оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.

    Прежде  всего объем работ должен быть достаточным для загрузки как  минимум двух-трех человек, чтобы  можно было выделить отдельную группу (бюро) в составе отдела.

    Изучение  отечественной практики организации  управления персоналом показывает, что работа с кадрами на предприятиях строится по схеме, весьма отличающейся от представленной на схеме 2.1. Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть.

    Вместе  с тем намечаются положительные  тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров (или отдел технического обучения), но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы (предварительно передав планирование основных трудовых показателей в экономический отдел), отдел (лабораторию) НОТ и др.

    Расширение  самостоятельности предприятий, смена  форм собственности, процесс разукрупнения  предприятий и создание на базе структурных  подразделений самостоятельных  малых предприятий существенно  меняют сложившуюся кадровую работу на предприятии. Часто за разукрупнением предприятий идет и реорганизация заводоуправления, в том числе и отдела кадров:

    многие  его функции передаются малым  предприятиям, где этой работой занимаются один-два человека. Имеет место  и сохранение централизованной кадровой службы, услугами которой в подборе кадров, их подготовке и переподготовке, оценке и т.д. на договорной основе пользуются малые предприятия.

    После определения функциональной структуры  кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а также о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.

    Профессиональная  квалификация работников кадровых служб    

    Сложившаяся практика функционального разделения труда, закрепленная в тарифно-квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, предусматривает  в структуре управления следующие  должности специалистов и исполнителей, ориентированных на человека: экономист по труду, социолог, психолог, физиолог, инженер по охране труда и технике безопасности, инженер по организации труда, инженер по нормированию труда, инженер по организации и нормированию труда, техник по труду, инспектор по кадрам¹⁹.

    По  результатам выборочного обследования Госкомстата СССР²⁰, проведенного в промышленности и строительстве, должностная структура работников кадровых служб выглядела следующим образом: руководители — 16,7%, инженеры — 13,7, инспекторы — 56,4, остальные 13,2% — технические работники.

    Таким образом, каждый второй работник—это инспектор, занятый выполнением  отчетных и учетных работ. Квалификационные требования, предъявляемые к нему, — среднее специальное или  общее среднее образование.

    Как показывает анализ, образовательный уровень работников кадровых служб (см. табл. 2) на отечественных предприятиях пока не позволяет надеяться на эффективное выполнение стоящих перед ними новых задач в области управления персоналом. Высшее образование (любого профиля) имеет лишь каждый четвертый работник, а каждый третий вообще не имеет специального образования. Только каждый второй руководитель имеет высшее, а каждый третий —среднее специальное образование.

    Осложнялась ситуация и тем, что отечественная  высшая школа не готовила специалистов по работе с кадрами. Как следует из содержания кадровой работы, ею должны заниматься специалисты, обладающие знаниями в области экономики, организации, социологии и психологии, юриспруденции, а руководитель кадровой службы должен обладать широкой подготовкой в области управления персоналом. Он должен видеть проблемы управления персоналом и пути их решения в комплексе, во взаимосвязи с работой других управленческих структур. Конечно, такой подход к комплектованию штатов кадровой службы может быть реализован лишь на крупном предприятии (организации, фирме), которые имеют возможность содержать полноценную кадровую службу, обеспечивая рациональное использование узких специалистов.

    Таблица 2

    Образовательный уровень работников кадровых служб²¹