В управлении персоналом важно знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств  воздействия, как и через что  оно осуществляется.

    Арсенал применяемых здесь средств (методов, приемов работы с кадрами, выраженных в различных организационных  формах) достаточно разнообразен:

    кадровое  планирование;

    управление  изменениями;

    оптимизация численности и структуры персонала, регулирование трудовых перемещений;

    выработка правил приема, расстановки и увольнения работников;

    структурирование  работ, их новая компоновка, формирование нового содержания труда, должностных  обязанностей;

    управление  затратами на персонал как средство воздействия на развитие трудового потенциала работника;

    организация труда как средство создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя  в процессе работы; управление трудовой нагрузкой, оптимизация структуры  рабочего времени;

    оценка  и контроль деятельности;

    политика вознаграждения за труд, его высокие результаты;

    предоставление  социальных услуг как средство мотивации, стабилизации коллектива;

    тарифные  соглашения между администрацией и  коллективом;

    социально-психологические  методы (методы устранения конфликтных  ситуаций, обеспечения взаимодействия и т.д.);

    формирование  корпоративной культуры и др.

    Часть этих средств носит организационный  характер (кадровое планирование, организация  труда), другие связаны с воздействием на работника с целью изменения  его мотивации, поведения, мобилизации его внутренних возможностей (система вознаграждения, оценки, обеспечения взаимодействия и др.).

    Важным  инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия. Кадровое планирование представляет собой часть общей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

    — потребность в персонале;

    — работа по найму и заполнению вакантных  рабочих мест, включая подготовку кадров;

    — высвобождение излишней рабочей  силы;

    — затраты на рабочую силу и др.

    Любые изменения (а результатом управления персоналом как раз и является целенаправленное изменение) состояния  рабочей силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих. Среди последних можно выделить сопротивление со стороны работников как объекта управления воспринимать новое в связи с разной оценкой одних и тех же событий, фактов, наличием узкособственнических интересов, неправильным пониманием целей организации и т.д.

    Результативность  преобразований зависит от методов  их проведения. Стратегия управления изменениями может быть директивной, переговорной, нормативной, аналитической  или ориентированной на действия¹².

    В зависимости от ситуации наибольший эффект могут дать разъяснение, общение (при недостаточной информации), участие работников в реорганизационном процессе (для повышения интереса к изменениям), помощь или поддержка (если люди боятся преобразований), переговоры и обеспечение согласия тех, кого преобразования касаются, на активное участие в них; явное или неявное принуждение и др.

    Политика  затрат на рабочую силу (вложения в "человеческий капитал") обусловливает  подходы к привлечению рабочей  силы, развитию собственного персонала, подготовке и переподготовке кадров, к разработке и реализации социальных программ.

    Подбор  нужной рабочей силы должен строиться  на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемой работником как справедливой, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.

    Система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение  работников по службе.

    В управлении персоналом используется и такой метод, как организация труда, прежде всего через его основные элементы — разделение и кооперацию труда, условия труда. Разделение труда и взаимоувязка частичных трудовых процессов формируют содержание труда работника, его должностные обязанности, что имеет важное значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены труда и т.д.

    Кроме того, благодаря организации труда, использованию прогрессивных форм разделения и кооперации труда регулируются трудовые нагрузки, выравниваются неоправданные различия в занятости работников на протяжении смены.

    Управление  персоналом должно обеспечить благоприятную  среду, в которой реализовывались  бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовольствие от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.

    Широко  распространенным средством воздействия  на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:

    — систему вознаграждения, материального  и морального поощрения;

    — обогащение содержания труда, повышение  интереса к работе;

    — развитие персонала, предоставление возможности  профессионально-квалификационного  продвижения, планирования карьеры;

    — улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

    — активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.

    Мотивация позволяет решить такие задачи, как  стабилизация коллектива, повышение  результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

    В создании благоприятного имиджа предприятия  для привлечения наиболее качественной рабочей силы велика роль социальной политики предприятия, проявляющейся  в гибкой системе услуг и льгот  социального характера, предоставляемых  предприятием работникам сверх обязательных, предусмотренных законодательством в порядке социальной защиты.

    В качестве средства управления персоналом может выступать регулирование  трудовых отношений между администрацией и работниками. Эти отношения  находят свое документальное закрепление в коллективных договорах между нанимателями и профсоюзом. Поскольку интересы администрации и работника не всегда совпадают, важно обеспечить в коллективном договоре достижение сотрудничества по таким вопросам, как повышение производительности труда, управление и развитие предприятия и т.д., а также согласия по процедуре рассмотрения трудовых конфликтов, жалоб рабочих и служащих.

    Иногда  — при угрозе массового высвобождения  работников с предприятий, при необходимости  регулирования отраслевых и межотраслевых различий в уровне заработной платы и т.п. — заключаются трехсторонние договоры (администрация территории, представители работодателей и профсоюзов).

    На  формирование климата в коллективе сильное влияние оказывает корпоративная (организационная) культура, представляющая собой определенную философию, систему ценностей, целей, вознаграждений и норм. Любые изменения во внешнем окружении, во внешних условиях деятельности вызывают соответствующие изменения в организационной культуре и структуре предприятия.

    Если  этого не происходит, эффективность  деятельности предприятия существенно  снижается, о чем свидетельствуют  многочисленные факты экономического краха предприятий и банкротства  при переходе к рыночной экономике.

    Информационное  обеспечение

    Эффективность функционирования системы управления персоналом в значительной степени  зависит от информационной базы. Последняя  представляет собой совокупность данных о состоянии управляемой системы  и тенденциях ее развития с помощью  количественных характеристик процессов, происходящих в составе работников, в окружающей их производственной и социальной среде. Собственно, любое управленческое решение должно основываться на знании ситуации, влияющих факторов, их взаимосвязей.

    Информация  способствует реализации всех функций управления: плановой, организационной, контрольной, регулирующей, распределительной.

    Виды  информации и требования к ней

    Информация, используемая в управлении персоналом, по своему характеру подразделяется на нормативную, справочную, методическую, учетную, основанную на материалах первичного учета, а также отчетную, представленную уже в обобщенном виде, и др. Взаимосвязи функций управления и информационного обеспечения отражены в табл. 1. 
 
 
 

    Таблица 1

    Виды  информации, необходимой  для реализации основных функций управления персоналом¹³ 
 

 

    Основной  источник первичной информации—это документы отделов кадров (личные листки по учету кадров, личные карточки работников, личные дела), приказы и распоряжения, издаваемые руководством предприятия и структурных подразделений в отношении личного состава работников, первичная учетная и отчетная документация о выполненных работах и произведенной оплате, документация непромышленных структурных подразделений, обслуживающих предприятие, и т.д.

    Другой  источник информации — сами работники  со своим мнением по тем или  иным вопросам, материалы социологических  исследований (анкетирование, интервью и др.), результаты психофизиологических исследований (тестирование работников) и т.п. В данном случае важно обеспечить защиту социологической информации, носящей конфиденциальный характер. Прежде всего это касается мнений работников при изучении межличностных отношений в коллективе.

    Многие  процессы, определяющие кадровую ситуацию, весьма динамичны: меняется численный  состав персонала в связи с  текучестью, его структура по всей совокупности признаков: по полу, возрасту, стажу работы и т.д., постоянно  идет процесс внутризаводского движения кадров между структурными подразделениями, меняются профессии, уровень квалификации. Информация в данном случае выступает как средство контроля за соответствием фактической структуры рабочей силы требуемой, за своевременностью укомплектования вакантных рабочих мест. Поэтому основными требованиями, предъявляемыми к кадровой информации, являются оперативность и надежность.

    Социальная  направленность работы с кадрами  ставит задачу сбора достаточно разнообразной  информации социального характера, касающейся отдельных работников. Так, при подборе кандидатов для назначения на должность необходимо, чтобы в банке данных имелись сведения не только производственного, но и социально-демографического, дисциплинарного и даже медицинского характера.

    Ориентация  кадровой работы на развитие собственной  рабочей силы не может быть успешной без знания издержек на рабочую силу, вложений в человеческий капитал (затраты  на оплату труда, обучение, медицинское  обслуживание, социальные услуги и  т.п.). Характер такой информации существенно отличается от чисто кадровой, поскольку относится к системе бухгалтерского учета.

    Необходима  количественная характеристика степени  рационального использования рабочей  силы, оценки результатов труда и  т.д.