Кадровые технологии в управлении персоналом организации как средство развития кадрового потенциала организации

- соответствующий уровень образования и профессиональ­ной подготовки; опыт практической работы с людьми;

- организаторские способности; личностные качества;

- состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квали­фицированные специалисты; заместители руководителей подразде­лений; руководители низшего уровня; дипломированные специа­листы, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров.

Отбор кандидатов должен проводиться на конкурентной ос­нове среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно                                      за­рекомендовавших себя на практической работе и имеющих выс­шее образование.

Решение о включении работников в группы резерва прини­мается специальной комиссией и утверждается приказом по орга­низации.

Для каждого работника (стажера) утверждаются руководи­тель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа ста­жировки, которые составляют индивидуальный план стажиров­ки на каждом этапе.

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которые организация уделяет особое внимание. Это – должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей – важнейший фактор в конкурентной борьбе. Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают непосредственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

- выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

- подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

- обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы – преемников (или дублеров) и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

Преемники или дублеры – это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей организации, готовые к работе в этих должностях в настоящий момент или в ближайшем будущем.

Подготовка приемников – это многоэтапный процесс, требующий постоянного внимания и поддержки со стороны руководства организации и включающий следующие этапы.

Первый этап процесса планирования и подготовки резерва руководителей – это определение ключевых должностей, оказывающих исключительное влияние на деятельность компании. Планирование резерва позволяет установить, какие должности являются ключевыми на сегодняшний момент и как они изменятся через год, два, пять лет. Такое планирование особенно необходимо при высокой конкуренции и ускорении научно-технического прогресса, что может вызвать быстрое изменение организационной структуры организации.

Второй этап – определение требований к руководителям. Для того, чтобы эффективно отобрать потенциальных преемников, необходимо понимать, какими качествами должны обладать будущие руководители.

Следующий этап процесса подготовки резерва руководителей – подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством организации совместно с отделом кадров. Отбор производится для конкретной должности с учетом трех основных критериев:

- соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности;

- результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

- степень готовности кандидата (соотношение взраст-потенциал и оценка усилий по подготовке к занятию данной должности).

Четвертый этап – подготовка планов развития, которая проводится на основе сопоставления характеристик каждого кандидата с качествами идеального сотрудника для данной должности. Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя станет план развития, содержащий конкретные действия для достижения качеств идеального руководителя, отсутствующих у кандидата.

Пятый этап – реализация плана подготовки преемников. Реализация плана предполагает активное участие самого преемника и требует значительных дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий.

Следующий этап – оценка прогресса развития. Оценка осуществляется по мере надобности (ежегодно или чаще) высшим руководством. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава преемников.

Назначение на должность – заключительный этап процесса подготовки руководителей. В случае освобождения ключевой должности оценивается:

- готовность кандидата, учитывающая результаты плана развития;

- работа в занимаемой должности (аттестация);

- авторитет в организации;

- зрелость и т.д.

Развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом

Молодые сотрудники с лидерским потенциалом — это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации.

Суть работы с этой категорией резерва руководителей заклю­чается в определении и усиленном развитии сотрудников, облада­ющих лидерским потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации. Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом во многом схож с про­цессом работы с дублерами и преемниками. В тоже время он име­ет ряд особенностей:

- подготовка сотрудников с лидерским потенциалом не носит целевого характера — организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще;

- особое внимание уделяется пониманию специфики деятель­ности в организации и ее культуры, формированию корпора­тивного духа и развитию чувства преданности организации;

- руководство организации стремится познакомить сотруд­ников с лидерским потенциалом с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах;

- предоставление возможности постоянного обновления уп­равленческих знаний за счет посещения семинаров, кур­сов повышения квалификации.

При подготовке специалистов с лидерским потенциалом ис­пользуют все доступные методы профессионального развития — от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отры­вом от производства.

Отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом наибо­лее сложный этап в работе с этой группой резерва, поскольку на основании анализа сегодняшней ситуации необходимо оценить, что произойдет с человеком через 10 или 20 лет.

Многие ведущие компании занимаются целевым подбором молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Для этого пред­ставители компании выезжают в ведущие университеты и биз­нес-школы и проводят собеседования с будущими выпускника­ми, В ходе отбора проводящим его руководителям необходимо помнить о специфических характеристиках, которые бы они хотели видеть в своих будущих лидерах. Поэтому часто форма оценки кандидата разрабатывается на основе идеального порт­рета руководителя данной организации.

Для принятых на работу молодых сотрудников многие организации создают специальные программы развития продолжитель­ностью в несколько лет, включающий в себя работу в различных; должностях и подразделениях, участие в межфункциональных группах, специализированное профессиональное обучение и т.д.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом проводит высшее руководство совместно с отделом кадров. Во время такой оценки основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняш­ней должности. По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подго­товке к руководящей должности.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими ли­дерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данная система должна быть хорошо продумана и соответствовать стратегическим целям развития организации и ее культуре.

Заключение

В силу того, что выбранная тема реферата обширна, ее невозможно изложить в полной мере и отразить все сложности работы с кадрами. Я попытался рассмотреть основные вопросы кадровых технологий в управлении персоналом организации как средство развития кадрового потенциала организации.  В заключении хотелось бы еще раз коснуться тех вопросов, которые были изложены, подвести итоги и сделать выводы.

Работа с персоналом – это не только прием-увольнение и статистика. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в полную меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава учреждения.

Принцип подбора и расстановки персонала предусматривает разработку конкретных требований к персоналу организации, исходя из масштабов ее деятельности, ее конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами организации.

Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала организации на всех уровнях либо в рамках самой организации, либо в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой современного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса.

Процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.

Формирование кадрового потенциала представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида.

Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом. В условиях рынка, рациональное использование кадрового потенциала заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, придании труду характера творчества, повышении профессионально - квалификационного уровня работников за счет стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат.

Эффективному использованию кадрового потенциала предприятия способствует:

-                    установление научно обоснованных норм труда;

-                    своевременный пересмотр их в зависимости от условий производства; проведение аттестации и рационализации рабочих мест;

-                    определение необходимого количества и сокращение излишних рабочих мест;

-                    обучение персонала,

-                    организация внедрения передовых приемов и методов труда;

-                    использование гибких графиков работы.

Таким образом, кадровый потенциал предприятия - это совокупность качественных и количественных характеристик персонала, работающего по найму на достижение определенных целей предприятия, которые включают численность, состав и структуру, физические и психологические возможности работников, интеллектуальные и креативные способности, их профессиональные знания и квалификационные навыки, коммуникативность и способность к сотрудничеству, отношение к труду и другие качественные характеристики.

Одним из важнейших средств управления количественными и качественными характеристиками персонала, достижения целей организации, ее эффективного функционирования являются кадровые технологии в управлении персоналом организации. Кадровые технологии в управленческой деятельности имеют свой объект воздействия – возможности, профессиональные способности человека.

Разновидности кадровых технологий, применяемых в настоящее время в практике управления, позволяют: получать всестороннюю персональную информацию о человеке; достигать необходимых для организации количественных и качественных характеристик персонала; формировать механизм рациональной востребованности профессионального опыта человека как в интересах организации, так и в интересах человека.