Кадровые технологии в управлении персоналом организации как средство развития кадрового потенциала организации

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод — не существует одного оптимального метода, поэтому отдел чело­веческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Содержание отбора во многом зависит от традиций, особенно­стей (культуры) организации, принимающей новых сотрудни­ков, а также характера должности, на которую подбирается кан­дидат.

Расстановка персонала

Расстановка персонала в организации прежде всего предполага­ет правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного персонала на базе научно обоснованных норм затрат труда (рабочие, ученики, ИТР, служащие).

Рациональная расстановка персонала подразумевает соблю­дение определенных для данных условий пропорций по квали­фикации, социальной активности, возрасту, полу с учетом соци­ально-психологических аспектов совместимости сотрудников.

Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) дол­жна осуществляться не только в соответствии с количественны­ми, качественными, временными и территориальными требова­ниями процесса производства, но и с учетом интересов и склон­ностей работников.

Постановка задачи оптимизации соотношения кадров фирмы и соответствующих ее целей в реализации создает необходимость решения двух проблем: проблемы приспособления и проблемы распределения.

Первая проблема имеет две стороны. Во-первых, речь идет о приспособлении труда к человеку, т.е. об организации рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, новом распре­делении рабочих заданий, технологических изменениях, способ­ствующих улучшению условий труда. Во-вторых, имеется в виду приспособление человека к труду, что находит конкретное выражение в мероприятиях по повышению квалификации или пере­квалификации работников.

Основная задача расстановки персонала заключается в реше­нии проблемы распределения, т.е. в наиболее оптимальном раз­мещении персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ и принимать во вни­мание личные качества работников. Целью рациональной рас­становки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качества­ми человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недоста­точной загруженности.

Для решения этой проблемы можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыноч­ной экономикой.

Применение профильного метода требует аналитического от­бора требований и личных качеств работника, который позво­ляет непосредственно сравнивать их друг с другом. Основу про­фильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку на данном месте работы. Характе­ристики должны быть описаны и разделены на определенное количество групп (в зависимости от степени выраженности). Каждый уровень требований относится к какому-либо показа­телю и должен быть также охарактеризован, причем каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.

Сравнение уровня (профиля) требований, обусловленных кон­кретно работой, и уровня (профиля) качеств работника, выполня­ющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человек к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

Расстановка персонала в организации, являясь непосредствен­ным выражением разделения и кооперации труда, создает про­изводственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания — так называемую психологическую со­вместимость, которая помогает людям быстро и успешно срабо­таться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности.

Расстановка персонала в рамках коллектива (на основе чет­кого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психоло­гической совместимости) — одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Правильная расстановка кадров предполагает, чтобы каждо­му работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы слож­ность выполняемых работ имела минимальное отклонение и со­ответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным сред­ством решения этой задачи является тарифно-квалификацион­ные справочники. Их применение позволяет избежать    нео­правданного разнобоя при установлении профессионально-ква­лификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

Адаптация персонала

Термин «адаптация» взят из биологии, где обозначает приспособление строения и функций организма к условиям существования и привыкание к ним. Представители органической школы в социологии заимствовали его для описания некоторых процессов, происходящих в обществе, которое они рассматривали как аналог биологического организма.

Долгое время адаптация понималась как односторонний процесс приспособления личности, группы к социальным условиям. Однако сейчас исходят из того, что одновременно происходит и преобразующее влияние личности на социальную среду. Это означает, что человек при поступлении на работу занимает определенную позицию в организации, соглашаясь с предъявляемыми к нему требованиями, ценностями, нормами, правилами поведения и согласовывая свои цели и задачи с целями и интересами организации.

Вместе с тем личность уже имеет сложившуюся систему потребностей, целей, ценностей и норм, которые детерминируют ее требования к организации. Реализуя эти требования, сотрудник и организация влияют друг на друга, взаимодействуют.

Таким образом, трудовую адаптацию можно определить как приспособление, привыкание работника к требованиям профессии, усвоение им производственно-технических и социальных норм поведения, необходимых для выполнения трудовых функций.

Одна из важных проблем кадровой работы в организациях при привлечении персонала — управление адаптацией.

Адаптация — это взаимное приспособление работника и орга­низации, основывающееся на постепенной «врабатываемости» со­трудника в новых профессиональных, социальных и организаци­онно-экономических условиях труда.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновремен­но несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокуп­ность требований, норм, правил поведения, определяющих со­циальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управ­ления, общественной организации и т.п. От человека, занимаю­щего каждую из названных позиций, ожидается соответствую­щее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организа­цию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы по­ведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет опреде­ленные требования к организации: к условиям труда и его моти­вации.

В теоретическом и практическом плане выделяется несколь­ко аспектов адаптации:

- психофизиологический — приспособление к новым физи­ческим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

-   социально-психологический — приспособление к относи­тельно новому социуму, нормам поведения и взаимоотно­шений в новом коллективе;

-   профессиональный — постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества);

-   организационный — усвоение роли и организационного ста­туса рабочего места и подразделения в общей организацион­ной структуре, а также понимание особенностей организа­ционного и экономического механизма управления фирмой.

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управ­ления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Управление трудовой адаптацией требует решения, в первую        оче­редь, трех организационных элементов. Это структурное закрепле­ние функции управления адаптацией, технология процесса управле­ния адаптацией, информационное обеспечение этого процесса.

Следует обратить внимание на важность проблемы управле­ния нововведениями. Продуманная реализация данной функции становится фактором успешной адаптации работников к новым условиям труда.

В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

-   организация семинаров, курсов и т.п. по различным ас­пектам адаптации;

-   проведение индивидуальных бесед руководителя, настав­ника с новым сотрудником;

-   интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

-   проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

-   специальные курсы подготовки наставников; использова­ние метода постепенного усложнения заданий, выполняе­мых новым работником. Одновременно необходим конт­роль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успеш­ное решение поставленных задач;

-   выполнение разовых общественных поручений для установле­ния контактов нового работника с коллективом;

-   выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

-   подготовка замены кадров при их ротации; проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Важным элементом, адаптации является введение в должность. Процедура введения в должность позволяет предупредить возмож­ные негативные последствия передвижения уже работающего либо приема нового сотрудника. Ее основная задача — помочь сотруд­нику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок.

Необходимо отметить, что эта процедура не является обуче­нием и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. Скорее, это знакомство с нор­мами, принятыми в организации. В связи с этим обучение и введение в должность планируются и проводятся раздельно.

Особенно эта процедура важна для выпускников школ, тех­никумов и университетов. Скорее всего, для них это будет пер­вый реальный рабочий опыт и, следовательно, им нужна более подробная и развернутая информация.

Процедура введения в должность имеет достаточно общий ха­рактер. Она устанавливает общие правила и предписывает комп­лекс необходимых действий. Вместе с тем, процесс адаптации со­трудника исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Для персо­нификации процесса введения в должность создаются программы для каждого отдельного сотрудника. Содержание программы за­висит от следующих факторов:

-    содержания работы;

-   статуса и уровня ответственности;

-    рабочего окружения;

-    личных особенностей сотрудника.

Участниками процедуры введения в должность являются:

-   линейные руководители обеспечивают составление и выпол­нение программы введения в должность на рабочем месте;

-   сотрудники, имеющие возможность оказать реальную под­держку и помощь в адаптации работника;

-   коллеги, работающие в одном отделе или в смежных под­разделениях.

-   специалисты службы персонала.

В ходе процесса адаптации необходимо контролировать прогресс сотрудника, для чего организуются периодические встречи по результатам выполнения программы введения в должность.

Обучение и переобучение персонала

Большинство руководителей нового поколения прекрасно по­нимают отличия менеджера по персоналу от привычного ранее кадровика. И не случайно. Одно из последних исследований пока­зало, что до 80% барьеров на пути развития рыночных отноше­ний так или иначе связано именно с проблемами персонала. Здесь и сопротивление новшествам, и нежелание переучиваться, и не­умение работать по-новому, и внутреннее отчуждение от целей организации. Все эти 80% проблем в первую очередь обрушива­ются на голову менеджеров, отвечающих за персонал. Понятно, что знания и умения такого специалиста должны разительно от­личаться от умения своевременно перекладывать личные дела с одного места на другое.

Что же должен знать и уметь современный менеджер по персо­налу. Еще 3-4 года назад основной его задачей был подбор персо­нала. Это не случайно. Число фирм росло, как грибы после дож­дя. С не меньшей частотой они рассыпались или преобразовыва­лись. На продолжительную и последовательную работу внутри организаций просто не было времени. Теперь общая ситуация не­сколько изменилась. С одной стороны, она более стабильна. С дру­гой стороны, даже те организационные изменения, которые про­исходят, реализуются по-другому.