Кадровые технологии в управлении персоналом организации как средство развития кадрового потенциала организации

Это следующие стадии:

-    обучение профессии (16-20 лет);

-    включение в трудовую деятельность (21-23 года);

-    достижение успеха (24-30 лет);

-    профессионализм (31-40 лет):

-    переоценка ценностей (41-50 лет);

-    мастерство (51-60 лет);

-    выход на пенсию (61 год и более).

Внутриорганизационная карьера — это последовательная смена стадий использования возрастающего человеческого ка­питала в рамках одной организации.

Она может быть:

- вертикальной, или квалификационно-должностной. Это — индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением статуса работника по верти­кальной шкале сложности труда;

- горизонтальной, или собственно профессиональной. Это — индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением статуса работника на од­ном иерархическом уровне (т.е. без переходов работника между рабочими местами различных социальных рангов) в стратифицированной системе трудовой деятельности в организации. Горизонтальная внутриорганизационная ка­рьера может проявляться, во-первых, в перемене профес­сии или функциональной области деятельности, во-вторых, в выполнении определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого, формального закрепления в орга­низационной структуре; в-третьих, в расширении задач на прежней ступени иерархии;

-   центростремительной, или социальной. Это — индивиду­альная последовательность важнейших перемен труда, свя­занных с изменением социального статуса работника, его ценностных ориентации, оценки им своей роли в качестве работника в организации. Центростремительная внутриорганизационная карьера позволяет рационально маневри­ровать социально-экономическими рычагами, определяю­щими материальную и моральную заинтересованность и ответственность в труде.

Стадии использования человеческого капитала у работника, связанные с его переходом между рабочими местами в страти­фицированной системе трудовой деятельности в организации, называются ступенями (стадиями) внутриорганизационной ка­рьеры.

По скорости переходов между рабочими местами внутриорганизационная карьера может быть охарактеризована как стабиль­ная, нормальная (равномерная) и стремительная. Если длитель­ное время (семь-восемь лет) деятельность работника протекает в рамках одной должности, одного социального ранга, то принято говорить о стабильном характере карьеры. Если внутриоргани­зационная карьера связана с частой сменой (более одного раза в три года) рабочих мест, должностей, видов деятельности, то речь идет о стремительном характере карьеры. Если количество переходов не превышает одного раза в три года, то принято говорить о нормальном характере карьеры.

В зависимости от направленности ступеней внутриорганизационной карьеры («спад», «подъем») можно выделить шесть ее типов:

-   целевая карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает про­фессиональное пространство для своего развития, плани­рует соответствующие этапы своего продвижения к про­фессиональному идеалу и стремится к его достижению;

-   монотонная карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профес­сионального статуса и материального положения;

-   спиральная карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии;

-   мимолетная карьера. Перемещение с одного вида деятель­ности на другой происходит стихийно, без видимой целе­направленности ;

-   стабилизационная карьера. Личность растет до определен­ного уровня и остается на нем длительное время — более восьми лет;

-   затухающая карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда нач­нется «затухание» — заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации.

Вид карьеры, скорость переходов между рабочими местами, направленность стадий карьеры определяются действием сис­темы факторов, участвующих в формировании карьеры: эконо­мические, социально-психологические (факторы, т.е. границы социально-профессиональных возможностей накопления и ис­пользования человеческого капитала), социально-экономичес­кие факторы, социально-демографические факторы, культур­ные факторы.

Развитие карьеры — это действия, направленные на повы­шение конкурентоспособности работника для достижения целей организации и личных целей в труде работника.

Оценка персонала и кадрового потенциала организации

Оценка персонала осуществляется для определения соответ­ствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется следующими способами.

Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. про­фессиональные знания и умения, производственный опыт, дело­вые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить каче­ство, сложность и результативность труда конкретного сотруд­ника и его соответствие занимаемому месту с помощью специ­альных методик.

Аттестация кадров. Она является своеобразной комплекс­ной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Оценка личностных качеств работника.

Исходными данными для оценки персонала являются: моде­ли рабочих мест персонала; положение об аттестации кадров; методика рейтинговой оценки кадров; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологические анкеты; психологические тесты.

Для создания в организации системы оценки персонала необ­ходимо соблюдение ряда условий, среди которых наиболее важ­ными являются следующие:

- заинтересованность и поддержка со стороны высшего ру­ководства;

- наличие в организации обученных, высококвалифициро­ванных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

- подготовка документов, регламентирующих работу систе­мы (положения, инструкции, формы и т.п.);

- своевременное информирование персонала о целях и со­держании системы оценки эффективности;

- установление четкой связи в работе системы оценки рабо­чих показателей с системой оплаты труда.

Традиционно ответственность за проведение оценки работы персонала лежит как на непосредственных руководителях оце­ниваемых работников, так и на специалистах кадровых служб (отдел кадров или отдел персонала) и отделов труда и заработной платы. В их обязанности входят следующие задачи.

Разработка системы оценки предполагает выявление потреб­ности организации в оценке персонала и постановку целей и за­дач, которые должны быть решены в ходе реализации системы оценки. Разработка системы оценки требует определения пока­зателей и критериев, которые будут использоваться при оценке разных категорий работников.

Разработка методов и процедур, которые будут использовать­ся для оценки рабочих результатов.

Разработка соответствующей документации: положений, инструкций, бланков, форм отчетности.

Обучение руководителей. Руководители должны знать цели и задачи, решаемые в ходе оценки персонала и обладать знания­ми и навыками, необходимыми для достижения этих целей.

Контроль за надлежащим проведением процедуры оценки персонала.

Сбор и хранение информации, полученной в результате про­веденной оценки работников.

Анализ полученной информации и подготовка отчетов для высшего руководства. Эти отчеты содержат результаты, полу­ченные с помощью действующей в организации системы оцен­ки, и предложения, направленные на повышение эффективнос­ти работы персонала.

Особое значение имеет использование наряду с формаль­ными и неформальных методов оценки работников. Потреб­ность работников в оценке и регулярной обратной связи не может быть полностью удовлетворена в рамках действия фор­мальных систем, например такой, как аттестация. Аттестаци­онное собеседование бывает слишком редко для того, чтобы в полной мере удовлетворить потребность работника в оценке, признании заслуг и в регулярной обратной связи. К нефор­мальным методам оценки могут быть отнесены самые разно­образные виды обратной связи, получаемой работником отно­сительно успешности выполнения порученной работы. Эта об­ратная связь может быть дана в виде похвалы, беседы или даже обращения за советом. Ответственность за использова­ние неформальных методов оценки преимущественно ложит­ся на плечи руководителей всех рангов.

Многие организации время от времени сталкиваются с тем, что действующая у них система оценки работы персонала нуждается в серьезных изменениях. При этом здесь есть ряд воз­можностей:

- полностью скопировать систему оценки, принятую в дру­гой организации;

- разработать систему оценки своими силами;

- пригласить консультантов для разработки системы оценки в соответствии с выработанными требованиями.

Попытки обратиться в другие организации, имеющие опыт в этой области, часто не дают ожидаемого результата. Это связано с тем, что трудно найти две абсолютно одинаковые организации, которые имели бы одни и те же цели, потребности, задачи, ква­лификацию руководящих работников и т.д. Копирование чужой системы оценки «кусками» — дело малоперспективное, заим­ствованные элементы часто плохо приживаются, когда попада­ют на чужую почву. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее системный характер, учи­тывающий все многообразие задач, решаемых конкретной орга­низацией в процессе управления персоналом.

Организация должна установить, работа каких категорий пер­сонала подлежит регулярной оценке. В зависимости от того, какая категория работников будет оцениваться, меняются и содержание системы оценки, и используемые при этом критерии и нормативы. Например, оценка рабочих показателей руководителей, работа ко­торых плохо поддается регламентации или требует выполнения широкого набора различных задач, не будет ограничиваться лишь количественными показателями, характеризующими работу соот­ветствующего подразделения организации, а будет включать ряд качественных показателей, призванных оценить важнейшие ком­поненты деятельности руководителя. Напротив, оценка станочни­ков или обслуживающего персонала может преимущественно осно­вываться на количественных показателях, призванных оценить      про­изводительность и качество их труда.

Если результаты оценки используются для более тесной увязки рабочих показателей и оплаты труда, тогда оцениваться должны только те результаты, которые находятся под контролем работника или зависят от его рабочих усилий. Если же рабочие результаты не зависят полностью от работника, если работник не имеет полного контроля над своей работой (например, работа на сборочном конвей­ере, когда результаты работника зависят и от работы других людей), в таких случаях имеет смысл оценивать не отдельного работника, а всю бригаду, рабочую группу или целое подразделение.

Формирование резерва специалистов и управленцев

Формирование резерва кадров является жизненно важной зада­чей для надежного функционирования предприятия, т.к. позволя­ет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Резерв кадров - это часть персонала, проходящая планомерную подготов­ку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалифика­ции. Исходные данные для формирования резерва:

- профессиональный отбор кадров;

- модели рабочих мест: результаты аттестации кадров;

- философия предприятия;

- кадровые (личные) дела сотрудников;

- штатное расписание предприятия: планы служебной карьеры.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать

персональные продвижения, их последовательность и сопутству­ющие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки про­движений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем заме­щения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индиви­дуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персо­налом под организационную структуру и представляют собой ва­риант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Основными этапами формирования резерва кадров являются:

- составление прогноза предполагаемых изменений в соста­ве руководящих кадров;

- предварительный набор кандидатов в резерв; получение ин­формации о деловых, профессиональных и личностных ка­чествах кандидатов;

- формирование состава резерва кадров.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: