Кадровые технологии в управлении персоналом организации как средство развития кадрового потенциала организации

Многие коммерческие организации давно прошли первые фазы своего развития, фазы проверки сноровки своих сотрудников. Многие коллективы более или менее стабильны, обладают доста­точным человеческим потенциалом. И часто эта стабильность входит в противоречие с динамикой рынка, когда требуется рез­кий поворот в соответствие с изменившейся конъюнктурой. Вче­ра фирма в основном торговала, сегодня строит жилье, а завтра может быть займется книгопроизводством. Многие руководите­ли предпочитают даже при таких сменах генеральной линии все же сохранять ядро организации, состоящее из людей хорошо из­вестных и проверенных. Новое направление деятельности требу­ет от сотрудников новых умений. Следовательно, их надо регу­лярно переучивать.

Обучение персонала для большинства российских организа­ций в настоящее время приобретает особое значение. Это связа­но с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие тре­бования к уровню квалификации персонала, знаниям и навы­кам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою дей­ственность. Очень быстро изменяются как внешние условия (эко­номическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к се­годняшним и к завтрашним изменениям.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходи­мость повышения конкурентоспособности и проведение организа­ционных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных зна­ний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоя­нии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обу­чение призвано повышать уровень трудовой мотивации, привер­женности персонала своей организации и включенности в ее дела. Несмотря на очень сложное финансовое положение большинства российских организаций в период перехода к работе в условиях рыночных отношений, расходы, связанные с обучением персона­ла, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, вы­сококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.

Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений и организационного развития обусловлено следующи­ми факторами:

Обучение персонала является важнейшим средством, дости­жения стратегических целей организации. Успех на пути реали­зации важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о содержа­нии стратегических целей и насколько он подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых изменений структуры и принципов управления, повышения способности организации к выживанию в условиях конкурентной борьбы вынуждает руковод­ство все большего числа компаний переходить от краткосрочного планирования, которое было уместно в условиях неопределенности в экономических условиях России 90-х годов, к выработке долго­срочных стратегий организационного развития, Реализация этих стратегий требует более высокого уровня профессиональной подго­товки как руководителей, так и рядового персонала.

Обучение является важнейшим средством повышения цен­ности человеческих ресурсов организации Многие организации не занимаются обучением своего персонала, так как не рассматри­вают эту статью расходов как необходимую трату финансовых средств, считая, что без этого можно с легкостью обойтись. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно при­дется столкнуться с тем, что если не вкладывать деньги в повыше­ние уровня знаний и навыков своих работников, то отдача от чело­веческих ресурсов организации с каждым годом будет все меньше.

В промышленно развитых странах уже давно поняли, что обу­чение персонала является одним из основных факторов, позво­ляющих победить в жесткой конкурентной борьбе. Ежегодно крупные западные корпорации тратят от 2 до 5% своего бюдже­та на обучение и развитие работников.

В 90-е годы в России число предприятий, имеющих достаточ­ные финансовые возможности для обучения и повышения квали­фикации своих работников, резко сократилось. Но долго работать на том ресурсе, который был заложен еще в 80-е годы и раньше, невозможно. Переход на работу в рыночных условиях и возраста­ние конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появ­ление новых технологий, реорганизация производств и смена по­колений требуют решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников, а также го­товности использовать не только старые, испытанные, хорошо за­рекомендовавшие себя в прошлом подходы и методы, но и прин­ципиально новые методы обучения.

Проведение организационных изменений невозможно без ра­боты по обучению персонала. Та работа, которую ведут многие организации для повышения своей конкурентоспособности, не­возможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий и приемов работы и методов руководства. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содер­жание труда самых различных категорий работников — от выс­шего руководства до рядового персонала — а это требует дополни­тельных знаний, развития необходимых навыков, пересмотра ста­рых подходов к работе. В этих условиях обучение всех основных категорий работников становится совершенно необходимым.

Обучение работников, кроме всего прочего, играет важную роль в донесении до персонала основного смысла и необходимости про­водимых изменений, в разъяснении их сути, для того, чтобы до­биться поддержки нововведений не только сверху, со стороны руководства, но и снизу, со стороны рядовых работников.

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в том, что:

-   обучение работников позволяет организации успешно ре­шать проблемы, связанные с появлением новых направле­ний деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности.

-   более полное использование организацией знаний, навы­ков и умений работников, полученных в результате их обу­чения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели.

-   через обучение руководство получает возможность повы­шения способности персонала адаптироваться к изменяю­щимся социально-экономическим условиям и к все более жестким требованиям рынка.

-  обучение позволяет не только сохранять и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты орга­низационной культуры, но и пропагандировать новые под­ходы и ориентиры.

Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенные издержки.

К прямым издержкам могут быть отнесены расходы на оп­лату преподавателей и вспомогательного персонала, на учебные материалы, на аренду помещений. К косвенным издержкам могут быть отнесены расходы, связанные с необходимостью ос­вобождения сотрудников от основной работы на период их учас­тия в учебной программе (как правило, с сохранением зарпла­ты). Кроме того, обучение или повышение квалификации одних работников часто оборачивается дополнительной нагрузкой на других. Этим работникам на какое-то время приходится выпол­нять не только свою работу, но и работу отсутствующих.

Особенно значительные материальные издержки организация несет при оплате длительного (от нескольких месяцев, до несколь­ких лет) обучения своих работников с отрывом от основной рабо­ты. Иногда трудно сказать, что для руководства представляется более сложным — решение проблем, связанных с прямыми или косвенными издержками.

Если организация проводит работу в сфере обучения персонала без посторонней помощи, то в этой работе могут быть выделены следующие этапы.

Определение потребности в обучении.  К сожалению, сегод­ня типичной является ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различ­ных категорий работников. Это происходит не потому, что это счита­ется ненужным, а просто из-за того, что в организации отсутствуют документы и положения, регламентирующие порядок или техноло­гию выявления этой потребности.

Многие организации не увязывают повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призван­ного подготовить его к работе в новой должности, к решению нового круга задач. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получаю­щий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к вы­полнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций вопрос о том, какие новые зна­ния необходимы руководителям, получающим повышение, час­то даже не ставится.

Потребность в обучении различных категорий персонала орга­низации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работни­ков. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает вли­яние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности тру­довой мотивации и другие факторы.

Методы определения потребности работников организации в обучении. Для того, чтобы определить содержание и методы обуче­ния, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количе­ственную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количе­ственная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении могут быть выявлены следую­щими методами.

- оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обуче­ния или повышения квалификации и др.);

-  регулярная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе регулярной оценки рабочих результатов (аттеста­ции) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низ­кие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого можно принимать решение о необ­ходимости обучения и определении конкретной формы и содержания обучения.

-   анализ долгосрочных и краткосрочных планов организа­ции и планов отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реали­зации. Каким должно быть обучение (содержание, исполь­зуемые методы), которое позволит работникам достичь тре­буемого уровня квалификации и профессиональной под­готовки?

-   наблюдение за работой персонала. Выявленное в результа­те наблюдения несоответствие работы персонала установлен­ным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.

-   анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, с нарушениями техники безопасности, с нео­правданно большими потерями времени, то эта информа­ция также может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования заявки на обу­чение тех или иных категорий персонала. Эти проблемы могут отражать не только существующую потребность в обучении, но и то, каким образом результаты обучения могут быть использованы в повседневной практике рабо­ты организации.

-   сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководите­лей подразделений,

-   предложения работников. Такие предложения можно со­бирать при помощи опросов или анкетирования работ­ников.

-   организация работы с кадровым резервом и работа по пла­нированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников организации специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении.

- выявление факторов, оказывающих влияние на работу пер­сонала. Например, изменение стандартов или вне­дрение новых процедур и нового оборудования часто тре­бует дополнительного обучения. Обучение, увязанное с про­фессиональными потребностями работников и целями орга­низации, должно быть ориентировано на перспективу, то есть способствовать тому, чтобы люди были хорошо под­готовлены для выполнения не только сегодняшней рабо­ты, но и для решения задач, которые могут встать перед ними завтра. Это могут быть следующие ситуации: когда они новички в данной деятельности; когда изменяются требования к работе (смена стратегии организации, новая ситуация на рынке и др.); когда навыки утрачены; когда навыки еще не приобретены; когда внедряется новое обо­рудование и новые методы работы.

Деловая карьера персонала

В экономической литературе различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональ­ная карьера — это процесс накопления человеческого капитала, который происходит на протяжении всей трудовой жизни работ­ника.

Этапы приумножения человеческого капитала принято назы­вать стадиями (ступенями) профессиональной карьеры. При всем многообразии организаций, которые существуют в совре­менном обществе, и видов деятельности, которыми заняты тру­доспособные индивиды, конкретный работник в процессе своей жизнедеятельности последовательно проходит одинаковые ста­дии, способствующие повышению ценности его человеческого капитала (т.е. становлению имиджа мастера в своей сфере дея­тельности).