Кадровая политика

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы  поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и  опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Организационные традиции и порядки. Известно, что  организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Широкое внедрение  корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое  внедрение корпоративной символики  положительно отражается на отношении  персонала к организации, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Рассмотрение  путей формирования желательной  организационной культуры предполагает восприятие организации не только как  технико-экономической, но и как  социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Организационная структура как  фактор самоорганизации и повышения  квалификации персонала

§2.1 Организация успешной работы  персонала

Чтобы добиться успеха в бизнесе, нужно быть поистине деловым человеком — неутомимым, решительным и проницательным.

Для успешного  развития бизнеса необходимо тщательно  обдумать все вопросы, связанные  с наймом персонала. Нельзя  забывать при этом, что нанимаемые Вами работники могут не обладать теми качествами, которыми обладаете Вы, а работа в фирме может привлекать их совсем не тем, чем Вас самого.

Стиль управления — это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению  к подчиненным, позволяющая заставить  их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.

Таким образом, принять решение можно тремя  способами:

- решение принимает сам руководитель лично (авторитарный стиль);

- решение принимается коллегиально, когда руководитель советуется с подчиненными, совместно приходят к единому мнению (демократический стиль);

- руководитель то же самое решение поручает принять самим подчиненным (делегирующий стиль).

Авторитарный  стиль управления — совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения.

Этот стиль  наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей  их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.

Демократический стиль управления — совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных.

Демократический стиль — наиболее подходящий для  формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как  между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля следует

отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления. Делегирующий стиль управления — совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу. Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса.

 

Итак, какой же стиль выбрать руководителю? Представляется, что для этого ему в первую очередь следует оценить подчиненного. Если это новичок, не имеющий к тому же высокой квалификации, то в данном случае предпочтительным будет авторитарный стиль, проявляющийся в четко поставленных задачах с указанием источников необходимых ресурсов. Для управления опытным работником, являющимся профессионалом своего дела, несомненно, лучше выбрать демократический или делегирующий стиль.

В случае, если необходимо решать сложные задачи и есть время  для выработки оптимального решения, а подчиненные не новички, лучше  обратиться к демократическому стилю. В экстремальной, аварийной или срочной ситуации даже для сложившегося коллектива наилучшим окажется опять-таки авторитарный стиль.

Стиль руководства  должен меняться с ростом профессионального  мастерства, опыта работы подчиненных и соответствовать той ситуации, в которой находится подчиненный.

Если Вы хотите, чтобы каждый сотрудник приносил максимальную пользу, Вы должны быть уверены в том, что:

- он действительно понимает, чего Вы от него ждете;

- он в состоянии выполнить ту работу, которую Вы ему поручили или собираетесь поручить;

- он имеет все возможности для того, чтобы справиться с порученной работой.  

Не забывайте  об этом, приглашая на работу нового сотрудника. От этого зависит успех Вашего бизнеса!

Попробуйте проверить, как Вы справляетесь с этой задачей в настоящее время и как бы Вы могли с ней справляться в идеале. Будьте предельно откровенным и не выдавайте желаемое за действительное.

Постарайтесь  определить, чего Вы ждете от каждого  своего сотрудника.

Чтобы облегчить себе задачу, вспомните и запишите некоторые из недавних инцидентов, вызванных, по-Вашему, тем, что Ваш подчиненный не знал точно, что именно он должен делать в данной ситуации (например, неправильно определил последовательность своих действий). 

Теперь запишите, что Вам следует предпринять  для предотвращения подобной ситуации в будущем.

Подумайте: действительно  ли способен Ваш сотрудник выполнить  работу, которую Вы ему поручили?

Запишите несколько  примеров таких ситуаций, в которых  Ваш подчиненный не знал, как ему следует поступить, или не знал, как именно он должен выполнить ту или иную работу.

Что, по Вашему мнению, следует предпринять, чтобы подобное не повторилось?

Предоставлена ли Вашему сотруднику возможность для  выполнения порученной ему работы?

Вспомните случаи, когда работа была не выполнена из-за отсутствия у Вашего подчиненного необходимого оборудования, материалов или инструментов.  

Что Вам следует  предпринять, чтобы исправить существующее положение?

Ваши ответы должны помочь Вам:

- добиться большей пользы от Ваших бесед с подчиненными об их служебных обязанностях и о том, как именно должна быть выполнена та или иная работа;

- облегчить подбор персонала (в этом вопросе Вам также поможет брошюра под названием «Собеседование c кандидатами на должность»);

- улучшить формы и методы обучения персонала;

- усовершенствовать избранные Вами методы организации работы, подбор оборудования, формы и способы планирования Вашей деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 

§2.2  Роль повышения  квалификации  персонала

Игнорировать  человеческие ресурсы не может ни одна организация. Работой с персоналом на средних и крупных предприятиях обычно занимаются кадровые службы, на малых — либо руководитель организации, либо сотрудник, которому данная работа поручена. Функции и задачи кадровых служб имеют различное содержание в зависимости от уровня развития организации.

Существуют некоторые  особенности кадровой работы, характерные для малого бизнеса:

Во-первых, содержание работы с персоналом существенно ограничено возможностями и потребностями малого предприятия. Кадровая работа малого предприятия должна быть проста — выполняются только те функции, которые необходимы.

Во-вторых, как  правило, специализированной кадровой службы на малом предприятии нет. Работой с персоналом занимается 1-2 человека, включая руководителя организации.

В-третьих, в  значительной степени кадровая работа носит неформальный характер и в  большей мере определяется личностью  работника, который ее проводит.

В-четвертых, функции кадровой работы на малом предприятии осуществляются в прерывистом режиме. Например, функция найма новых работников осуществляется не постоянно, а по мере надобности организации в трудовых ресурсах.

В-пятых, кадровая работа направлена на обеспечение оперативных интересов организации.

В-шестых, некоторые  виды кадровой документации, характерные  для средних и крупных предприятий, на малых отсутствуют.

Также в работе с кадрами огромнейшую роль играет повышение квалификации персонала.

Работая с персоналом, необходимо постоянно быть в курсе последних изменений законодательства, уметь творчески подходить к процессу обучения кадров, поддерживать его мотивацией. Для специалистов кадровой службы предусмотрены различные виды повышения квалификации. Курсы управления персоналом  нацелены на повышение знаний работников по кадровому делопроизводству, освоение сложных вопросов применения Трудового кодекса, норм трудового законодательства, с которыми кадровикам приходится сталкиваться в своей работе, других нестандартных случаев деятельности кадровых служб и типичных ошибок кадровиков.

Обучение по программам повышения квалификации необходимо не только молодым специалистам кадровых служб организаций, но и  опытным работникам, поскольку различные семинары и курсы позволяют быть в курсе последних изменений законодательства сферы, способствуют грамотной и эффективной работе.