Кадровая политика

     При планировании персонала предприятие  должно учитывать не только спрос, но также и то, какой персонал имеется в настоящее время и какие работники будут нужны в будущем.

     Первым  шагом в этом процессе является тщательный анализ имеющихся кадров.

     Второй  шаг – это определение потребности  в персонале, позволяет установить на заданный период количественный и качественный состав персонала.

     Исходными данными при планировании численности  служат: производственная программа, штатное  расписание, план проведения организационно-технических  мероприятий, движение кадров, их текучесть и бюджет рабочего времени.

     При упрощенных расчетах общая потребность  предприятия в персонале (Ч) определяется отношением объема производства (Оп) к  запланированной выработке на одного работающего (В): 

     Ч = Оп:В 

     Более точные расчеты численности нужно проводить по категориям персонала: рабочих – сдельщиков, рабочих – повременщиков, специалистов – служащих, обслуживающего персонала и т.д.

     Определение численности работников осуществляется различными методами: по трудоемкости, по нормам обслуживания и числу рабочих мест.

     В настоящее время обязательным должно быть соответствие уровня подготовки, квалификации, личных и деловых качеств  кандидата, выдвигаемого на руководящую  должность, характеру деятельности и профилю управляемого объекта. Для этого оцениваются должность и качества работника. Однако в связи с тем, что не всегда на практике разрабатываются положения о конкретном цехе, участке, отделе, отсутствуют четкие должностные инструкции, бывает не ясно, какие конкретные требования предъявляются к работнику на той или иной должности.

     Процесс подбора кадров – это их изучение с целью определения пригодности  выдвигаемых кандидатов для выполнения функциональных обязанностей на определенной должности. Он включает в себя следующие  основные виды работ:

     - сбор информации о возможных кандидатах;

     - оценку необходимых качеств кандидатов  и составление характеристики  на каждого из них;

     - сопоставление совокупности качеств  кандидатов и предъявляемых к  ним требований;

     - сравнение характеристик кандидатов  на одну должность и выбор более подходящего по качествам работника;

     - назначение кандидата на должность;

     - проверка в течение определенного  времени выполнения данным работником  возложенных на него функций  и принятие решения о целесообразности  его назначения на эту должность.

     В течение долгого времени многие предприятия и организации занимались подбором кадров лишь по мере необходимости, используя для этого краткосрочные  прогнозы потребности в кадрах управления. Планы работы с кадрами составлялись обычно на год, и предусматривали в основном обучение специалистов с целью повышения их квалификации. В настоящее время наблюдается усиление внимания к долгосрочному планированию.

     Долгосрочное  перспективное планирование должно стать основной формой планирования системы работы с кадрами управления, так как оно позволяет учесть долговременные последствия принимаемых в этой области решений.

     Таким образом, планирование персонала включает: научно-обоснованное определение перспективной  и текущей потребности в кадрах необходимых специальностей и квалификации; измерение эффективности использования кадров, форм и видов их подготовки и повышения квалификации; определение способов оптимальной расстановки, перемещения и выдвижения руководителей и специалистов; развитие демократических начал в управлении персоналом; проведение организационно-воспитательной работы в коллективах подразделений.

     Кадровое  планирование, являясь элементом  общей системы планирования в  организации, призвано обеспечить человеческий ресурс для выполнения организационных  (изменение структуры, расширение, реорганизация и т.п.) производственных, маркетинговых, финансовых и других планов.

     Допустим, за прошедший  год  наше предприятие  понесло убыток в размере 2 млн. рублей, в результате не надлежащего качества поставленной продукции. Снижение качества продукции во многом свидетельствует о том, что предприятие имеет не вполне квалифицированный персонал. В настоящее время завод полностью покрыл свою потребность в рабочей силе, но в составе персонала предприятия имеются рабочие со средним уровнем образования. В какой-то мере это говорит о том, что эти рабочие могут «не со всем знанием дела» подходить к выполняемым обязанностям.

     Можно предложить следующие принципы комплектации персонала:

     - Привлечение на работу «лучших  из лучших». Все кандидаты должны проходить отбор на соответствие требованиям к профессии/должности по уровню и профилю образования, опыту работы, требованиям предприятия к деловым качествам работников, в том числе с применением методов психологического тестирования;

     - Определение потребности в персонале в соответствии со стратегией завода;

     - Сохранение оптимальной структуры  количественно-квалификационного состава  персонала.

     В целях реализации высоких требований к профессиональному уровню персонала  на предприятии должна быть создана и реализована система непрерывного обучения сотрудников.

     Ежегодный план обучения работников должен составляться на основе дифференцированного подхода  к распределению работников по категориям для целей дальнейшего обучения и развития и предусматривать следующие направления обучения:

     - Обязательное обучение в соответствии  с требованиями руководящих органов.

     - Поддержка квалификации работников (не реже 1 раза в 3 года).

     - Обучение молодых специалистов  в соответствии с индивидуальными  планами профессионального развития и целевой программой работы молодых специалистов и молодых работников.

     Для выявления и пропаганды лучшего  профессионального опыта совершенствование  профессионального мастерства, развития творческого отношения к труду, совершенствования культуры производства, улучшения состояния трудовой дисциплины и поощрения наиболее эффективных работников, ежегодно на заводе должны проводиться конкурсы профессионального мастерства.

       Подытоживая необходимо еще раз  подчеркнуть, что правильная организация работы с работниками предприятия является, с одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой – залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к компании и, тем самым, связывает представление людей о перспективах своей будущей карьеры с нынешним работодателем.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     §1.3 Организационная культура персонала

     Еще несколько лет назад словосочетание корпоративная культура было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Элементы корпоративной  культуры многих западных компаний с  богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим выражением корпоративной культуры. Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

     Этот  потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

     Менеджмент  и корпоративная культура взаимосвязаны  и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает  влияние на формирование и адаптацию  культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

     Корпоративная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний - корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Основная цель корпоративной культуры, как явления, - помочь людям более продуктивно  исполнять свои обязанности в  организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем "сообщество рядов разброда и шатания", к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно.

Формирование  организационной культуры - это попытка  конструктивного влияния на социально-психологическую  атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной  культуры определенные установки, систему  ценностей или "модель мира" у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес - среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими, и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует руководству обратить внимание для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов :

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение - важнейший инструмент пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.