Кадровая политика предприятия

3. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

3.1. Совершенствование структуры и форм организации человеческих ресурсов

      Хорошая кадровая политика, как и хорошая  маркетинговая стратегия, основывается на сегментации и выделении целевых групп. Управление человеческими ресурсами нельзя путать с мягким и обходительным работодателем. Если работники не способствуют росту доходности предприятия, то вскоре, несмотря на добрые отношения к ним руководства, все окажутся без работы, так как предприятие закроется. Руководство все время должно сверять кадровую политику с целями предприятия. Для обеспечения этой связки существует целый набор кадровых рычагов. К числу наиболее важных относятся:

      - структура и формы организации человеческих ресурсов;

      - политика оплаты труда и оценки результативности труда;

      - политика формирования и управления карьерным ростом;

      - стратегии профессионального обучения и внутреннего информационного обмена (делового общения);

      - управление условиями труда.

      Важной  и едва ли не самой сложной задачей  высшего руководства любого предприятия  в настоящие время становится выработка и проведение такой кадровой стратегии, которая обеспечивала бы предприятию долгосрочные конкурентные преимущества.

      Структура человеческих ресурсов отражает степень  и форму организации работников на предприятии и показывает, как они используются. Обычно на предприятиях складывается функциональная структура управления и преобладает функциональная специализация в организации персонала. Это означает, что продукт (или услуга) «передаются» от одной специализированной функции к следующей до тех пор, пока они не достигнут «полной готовности». Так, например, опытно-конструкторский отдел изобретает продукт (прибор, систему), производство

      выпускает его, специалисты по маркетингу рекламируют  его достоинства, а отдел продаж реализует его на рынке товаров.

      В начале 90-х годов наступила так  называемая «эра реинжиниринга». Реинжиниринг предложил несколько выпрямить путь продукта до потребителя, сократить число необходимых для этого шагов и внутренних «передач» от отдела к отделу. Такое изменение подразумевает скорее технологический, чем функциональный взгляд на организацию. Технологический процесс диктует структуру предприятия, а не наоборот. Большинство технологических процессов многократно пересекают границы функциональных отделов, из которых складывается традиционная структура организации.

      В качестве примера, демонстрирующего суть предлагаемых преобразований, рассмотрим страховую фирму. Традиционно удовлетворение заявки на выплату страховки реализуется следующим образом: телефонистка принимает телефонный запрос клиента, передает эту заявку другому сотруднику, который оформляет ее и передает специальному агенту, отвечающему за проверку обоснованности требований заявителя, далее возможна передача агенту для урегулирования спорных вопросов и т. д. Новый подход предполагает ведение данного запроса целиком одним сотрудником, при этом он работает с определенной группой клиентов. Сокращая путь, отделяющий продукт от потребителя, уменьшается вероятность допущения ошибок, ускоряется доставка продукта потребителю, снижаются общие издержки обслуживания клиентов [6]. 
 
 
 
 

3.2. Переход к многофункциональным командам

      Рассмотренная концепция дает новый мощный импульс  начавшемуся переходу от традиционных отделов к многофункциональным командам как основе организационной структуры. У такой системы имеется множество преимуществ, но есть и свои ограничения.

      Функциональные  подразделения появились в свое время не случайно, фирмам необходимо было приобретать, оттачивать различные виды специальных знаний и навыков. Это, в свою очередь, возможно было делать только в среде, состоящей из «одинаково» мыслящих людей, которые в состоянии обмениваться друг с другом наработанными знаниями.

      В восприятии «мастеров реинжиниринга» функциональная структура ассоциируется со слабым взаимодействием между отдельными звеньями в процессе движения продукта до потребителя. Однако будущее фирм состоит в поддержании баланса между многофункциональными «межотдельскими» командами и собственно отделами, организованными по функциональному признаку.

      Главный принцип «командной» организации  состоит в том, что, работая вместе, группа, состоящая из меньшего, чем прежде, количества сотрудников, в состоянии справиться с конкретной задачей быстрее и тщательнее благодаря сокращению числа «передач» между подразделениями. Помимо этого, побудительным мотивом к переходу на «командные» принципы организации служит то обстоятельство, что члены команды испытывают большую причастность к конечному результату и большую ответственность за него, а система оценки их вклада в этот результат более «прозрачна»

      Для многих предприятий, в частности  в сфере услуг, переход к командной структуре, ориентированной на клиента, это путь наиболее полного удовлетворения запросов потребителей. Такая организационная структура обеспечивает лучшую координацию, быстрый обмен идеями и эффективное распределение ресурсов, а результат - более качественная, быстрая и экономичная работа [1]. 
 

3.3. Изменение иерархических уровней управления

      Классическая  организационная структура, состоящая  из функциональных подразделений, имеет форму иерархической пирамиды. На верхнем уровне издаются приказы, которые в среднем звене управления преобразуются в «задачи» для рядовых сотрудников, образующие основание пирамиды и реально создающих продукт или услугу. Роль менеджеров, занимающих средние ступени организационной пирамиды, состоит в том, чтобы передавать на нижние уровни информацию от высшего руководства, подпитывать его информацией обратной связи, а следовательно, осуществлять управление.

      Основная  предпосылка реинжиниринга заключается  в том, что процесс «фильтрования» информации, поступающей сверху вниз и снизу вверх пирамиды, и которая находится в ведении управляющих среднего звена, занимают много времени и требует больших затрат.

      Конец 90-х годов ознаменовался формированием  тенденции к ускорению линии субординации (подотчетности). Роль управляющих среднего звена, связанная с передачей информации, постепенно начала снижаться. Это стало следствием развития информационных технологий и появления коммуникационных сетей, позволяющих напрямую снабжать высшее руководство необходимой информацией, причем с высочайшей степенью детализации. В результате потребность в людях, отдающих приказания, в среднем звене все время будет снижаться, организационные структуры станут более «плоскими», а сферы контроля оставшихся менеджеров значительно расширятся [3]. 
 

3.4. Развитие коммуникационных сетей

      Одновременно  с уменьшением числа иерархических  уровней управления в настоящее время наблюдается переход от жестких линий субординации к более гибким формам организации работы на основе сетей.

      Традиционно работа строится по следующей схеме: если в группе научно-исследовательских  и опытно-конструкторских работ (НИОКР) появлялась хорошая техническая  идея (разработка), то она передается в службу маркетинга для проверки ее рыночной жизнеспособности, а затем в производственную группу для оценки технологичности изготовления. На каждой стадии разработка проходит сложную процедуру одобрения. Результат - продолжительный временной промежуток между рождением идеи и ее выходом на рынок, обусловленный внутренней инерцией. Преодолеть эту инерцию можно, используя проблемные команды, сформированные из специалистов разных подразделений предприятия для ускоренного анализа и доработки идеи.

      Наиболее  перспективно - формирование межфункциональной  кооперации, создание неформальных коммуникационных сетей, способствующих распространению идей в рамках предприятия. «Приход» в организации коммуникационных сетей, базирующихся на применении персональных компьютеров, от простейших внутренних сетей до Интернета, значительно ускорит эти процессы [4]. 
 

3.5. Изменения в разделении полномочий

      Изменения в иерархической структуре управления (сокращение количества иерархических уровней) тесно связаны с появлением еще одной тенденции - наделение сотрудников дополнительными полномочиями. Передача большей ответственности за принятие решений тем, кто сам «спускается в угольный забой». Так, если раньше рабочий сборочной линии в обнаружении брака полагался на сотрудника отдела технического контроля (ОТК), то в организации, переходящей на сокращенное количество уровней управления, и стремящейся к увеличению полномочий сотрудников, такому рабочему придется брать на себя персональную ответственность за общий результат, что побудит его брать на себя непосредственный контроль за качеством. Истончение среднего слоя управления не должно превратить эту идею в руководство к действию без создания необходимой системы контроля. Наделение дополнительными полномочиями не должно также принимать уродливые формы, когда меньшему количеству сотрудников придется обеспечивать тот же уровень удовлетворения запросов потребителей без каких-либо серьезных изменений организации труда. При «правильном» наделении полномочиями возросшая ответственность сочетается с самостоятельностью в принятии решений, усилением связи между ростом оплаты труда и конечным результатом деятельности, а также должным инвестированием в профессиональную подготовку и повышением квалификации персонала [6]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Кадровая  политика направлена на приведение кадрового  потенциала организации в соответствие с целями и стратегией ее развития.

    Цель  кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

    С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной.

      В зависимости от факторов  внешней среды, а также особенностей  корпоративной культуры может  быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика  организации.

    В ходе разработки общих принципов  формирования кадровой политики важно  согласовать между собой организационно-штатную, информационную, финансовую политику и политику развития персонала.

    К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг персонала.

    Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления  о целях, нормах и способах осуществления  кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики является мониторинг персонала.

    Кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание, ведь успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала.

    В совершенствовании кадровой политики большинства предприятий на современном  этапе можно выделить ряд направлений, основных тенденций.

    Первая  и основная тенденция - это гуманизация  управленческой деятельности. Современные  организации воспринимают человека как свою главную ценность, основной ресурс. Любая управленческая деятельность - это деятельность по руководству людьми.

    Вторая  тенденция логически вытекает из первой. Это переход от кадровой работы как учета работников предприятия  к управлению персоналом и управлению человеческими ресурсами - как тактике  и стратегии использования человеческого  потенциала. Организации, стремящейся  к конкурентоспособной деятельности на рынке необходимо управлять персоналом, искать и нанимать нужных работников, мотивировать и оценивать, обучать  и развивать, планировать карьеру, и т.д.

    Третья  тенденция - это совершенствование  методов управления персоналом. Эта  тенденция характерна для всех элементов  кадровой политики - найма и отбора, мотивации, оценки, обучения, планирования карьеры, высвобождения персонала.

    Четвертая тенденция - внедрение информационных технологий в системы управления персоналом. Укрупнение предприятия  требует автоматизации учета  кадров, современные организации  используют различное программное  обеспечение для кадрового учета, контроля и ведения документации. Компьютерные технологии должны использоваться и в планировании, обучении, оценке персонала.