Кадровая политика предприятия

    В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к  каким социальным издержкам для него это может привести.

    Кадровая  политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

    Кадровая  работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с  осуществлением подбора кадров, необходимой  их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

    Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении  подготовки, развития персонала, обеспечения  взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых  задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

    Кадровая  политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия  в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение  специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

    Кадровая  политика формирует:

    - требования к рабочей силе  на стадии ее найма (к образованию,  полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

    - отношение к "капиталовложениям"  в рабочую силу, к целенаправленному  воздействию на развитие тех  или иных сторон занятой рабочей силы;

    - отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

    - отношение к характеру подготовки  новых рабочих на предприятии,  ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

    - отношение к внутризаводскому  движению кадров и т.д. [5] 
 

1.2. Основные типы  кадровой политики

    Анализ  существующей в конкретных организациях  кадровой   политики   позволяет  выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем  осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

    -   пассивная;

    -   реактивная;

    -   превентивная;

    -   активная [1].

    Вторым  основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней  среде при формировании кадрового  состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники  комплектования. По этому основанию  традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

    Само   словосочетание   «пассивная  политика»   на первый  взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий  в отношении  собственного  персонала,  а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

    При реактивной кадровой политике руководство  предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния  в работе с персоналом, предпринимает  попытки проанализировать их причины  и следит за возникновением конфликтных  ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

    В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся  наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния  на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

    Если  руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать  целевые кадровые программы, а также  осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами  внешней и внутренней среды, то можно  говорить о наличии в данной организации  активной  кадровой политики.

    С точки зрения механизмов, которые  используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики - рациональную и авантюристическую.

    При рациональной кадровой политике руководство  предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз  развития ситуации и располагает  средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает  не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа  кадровой работы с  вариантами ее реализации.

    Рациональная  кадровая политика предполагает:

    1) возможность реализации внутри  организации мобильной стратегии  управления персоналом с учетом  осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.

    2) гибкие формы включения специалистов  для решения тех задач, характерных  для определенной стадии реализации  проекта, которые именно эти  специалисты могут решать максимально  эффективно.

    Такой подход предполагает постоянную смену  состава исполнителей, которая зависит  от перехода организации с одной  стадии развития на другую, и позволяет  выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

    При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет  качественного диагноза, обоснованного  прогноза развития ситуации, но стремится  влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

    Открытая  кадровая политика, характеризуется  тем, что организация прозрачна  для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

    Закрытая  кадровая политика характеризуется  тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов [3].

    Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 1. 
 
 
 
 

    Таблица 1

    Особенности реализации кадровых процессов при  открытой и закрытой кадровой политике