Кадровая политика предприятия

 
 

1.3. Этапы проектирования кадровой политики

    В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и  конкурентоспособности предприятия  - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом  необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

    - разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

    - организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

    - информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

    - финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

    - политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

    - оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности) [3].

    Рассмотрим  процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

    - нормирование;

    - программирование;

    -  мониторинг.

    1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

    2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала  через кадровые агентства, средства массовой информации. В это  случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

    3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

    Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество  отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием [4]. 
 
 

1. 4. Условия разработки кадровой политики

    На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

    Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

    1) нормативные ограничения; 

    2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

    Ориентируясь  на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

    Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ [1].

    Наиболее    значимыми   факторами внутренней политики   представляются    следующие:

    1) цели предприятия, их временная  перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

    2) стиль управления, закрепленный  в том числе и в структуре  организации. Сравнение организации,  построенной жестко централизованным  образом, организации, предпочитающей  принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

    3) условия труда. Привлекают или  отталкивают людей такие характеристики  работ, как:

    - степень требуемых физических и психических усилий;

    - степень вредности работы для здоровья;

    - месторасположение рабочих мест;

    - продолжительность и структурированность работы;

    - взаимодействие с другими людьми во время работы;

    - степень свободы при решении задач;

    - понимание и принятие цели организации.

      Как правило, наличие даже небольшого  числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

    4) качественные характеристики трудового  коллектива. Так, работа в составе  успешного коллектива может быть  дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

    5) стиль руководства. Независимо  от стиля руководства, предпочитаемого  конкретным менеджером, важны следующие  его цели:

    - максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

    - обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

    - получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации [7]. 
 
 
 
 

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ  АСПЕКТ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Взаимосвязь кадровой  политики и стратегии  развития предприятия

      Определяющим  в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной  системы. Более того, удачно выбранная  и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь  и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

      - производственная деятельность  предприятия - реорганизация производства  в увязке со спросом на его продукцию;

      - финансово-экономическая - возможное  привлечение денежных ресурсов  в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

      - социальная, связанная с удовлетворением  потребностей персонала предприятия.

      Каждая  из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так  как определяет, какие кадры нужны  предприятию, финансовые возможности  для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

      Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых  стратегических направления [2]:

      1) производство продукции с возможно  более низкими издержками. Это  направление приемлемо при производстве  товаров массового спроса. Хотя  оно и связано с инвестициями  в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального  эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате  труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

      2) диверсификация: ориентация на разнообразный  потребительский спрос и выпуск  товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую  продукцию могут компенсировать  затраты на привлечение квалифицированных  кадров или на их подготовку;

      3) ориентация на определенные рыночные  ниши: сбыт в разных географических  зонах, выпуск продукции для  конкретных групп покупателей.  Выбор этого варианта практически  ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.

      Наиболее  ярко взаимосвязь развития предприятия  и кадровой политики выявляется при  классификации стратегий, учитывающей  ситуационные факторы. Согласно данному  подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными  стадиями развития предприятия (фирмы).

      1. Организация нового бизнеса: приобретение  ресурсов, необходимых для перехода  от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка.

      Формирование  кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная  подготовка, ее объемы применительно  к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.