Экзаменационные вопросы и ответы по курсу менеджмента (для студентов экономических специальностей)

 

   Под  полезным  эффектом  от  эксплуатации  или  потребления  продукции  понимается  выполняемая  ею  работа  или  отдача  за  ее  срок службы.  При  определении  полезного  эффекта  всю  продукцию  можно разделить  на:

• промышленную  продукцию,  полезный  эффект  которой  характеризуется  отдачей (сырье,  материалы,  смазочные  материалы, топливо,  значительное  количество  предметов  народного  потребления, пищевые продукты и т.д.);
• промышленную  продукцию,  полезный  эффект  которой  выражается  выполненной  работой  в  единицу  времени (станки,  подъемно-транспортные  средства,  полиграфическое  оборудование,  нефтеаппаратура и т.д.).

 

   Структура  прогноза  обусловлена  сроками,  на  которые  он  разрабатывается,  а  также  основными  направлениями  научно-технического развития,  которые,  прежде  всего,  зависят  от "срока  жизни"  тенденций, сложившихся  в  период,  предшествующий  их  разработке.  Чем  более устойчивый  характер  носят  эти  тенденции,  тем  шире  может  быть горизонт  прогнозирования.  Различные  воспроизводственные  процессы имеют разные скорости протекания, разные временные циклы. Так, цикл воспроизводства  приборов  значительно  короче  цикла  воспроизводства станков  и  другого  оборудования,  сроки  обновления  продукции машиностроения  в  значительной  мере  определяются  динамикой технического уровня орудий труда и т.д.

     Прогноз  является  предплановым  документом  и  поэтому  его   внедрение  на  практике  означает  разработку  научно  обоснованного,  оптимального  плана  повышения   качества  и  эффективности   продукции на  основе  использования  вариантов  прогноза  показателей  качества  и затрат на его достижение.

 

43. Анализ альтернативных  действий при принятии  управленческих решений.  Методы оценки  и выбора альтернатив.

Определение альтернатив  - это формулирование набора альтернативных

решений, т.е. вариантов  решений проблемы.

  

При оценке решений  руководитель определяет достоинства  и недостатки

каждого из них, и  возможные последствия. Практически  любая альтернатива

сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие

решения содержат компромисс. Для  сопоставление решений применяют

выработанные ранее  критерии. Если какая-либо альтернатива не может

удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, её дальше

нельзя рассматривать  как возможную альтернативу. 

Критерии выбора могут быть качественными и количественными.  Каждый

качественный и  количественный показатель варианта решений  можно представить

в сопоставимых величинах, если придать им определённый вес  с помощью

весовых коэффициентов  или оценивать вес показатели в баллах по определённой

шкале. Важным моментом в оценке является определение вероятности

осуществления каждого  возможного решения в соответствии с намерениями. Если

последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его  реализации невелик,

оно может оказаться  менее желательным вариантом  выбора. 

                             Выбор альтернативы 

   Если проблема  была правильно определена, а  альтернативные решения

тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять окончательное

решение , сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с

наиболее благоприятными общими последствиями, поскольку самое  лучшее

решение не всегда можно выбрать из-за нехватки времени  и информации. 

Реализация

   Для разрешение проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности

решение должно быть  реализовано. Уровень эффективности  осуществления

решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Руководитель должен убеждать в правильности своей точки  зрения других людей

в организации, доказывать людям, что его выбор несёт  благо организации в

целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руководители

необоснованно считают  попытки убеждения напрасной  тратой времени, однако

подход тика “начальник всегда прав” сегодня в мире образованных людей, как

правило, не срабатывает.

                               Обратная связь

   Обратная  связь – это поступление данных  о том, что происходило до  и после

реализации решения- позволяет руководителю скорректировать решение, пока

организации ещё  не нанесён значительный ущерб. Оценка решения руководством

выполняется с  помощью функции контроля. 

 
44. Организация и  контроль исполнения  управленческого  решения.

   Контроль  —  это  одна  из  основных  функций  управления,  представляющая  собой  процесс  обеспечения  достижения  целей,  поставленных  организацией,  реализации  принятых  управленческих решений.

   При  помощи  контроля  руководство  организации  определяет правильность  своих  решений  и  устанавливает  потребность  в  их корректировке.

   Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов,  измерения  фактически  достигнутых  результатов  и  их отклонения  от  установленных  стандартов;  с  другой —  процесс отслеживания  хода  выполнения  принятых  управленческих  решений  и оценки достигнутых  результатов в ходе их выполнения.

   Именно  результаты  контроля  являются  основанием  для  руководителей  организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в  ходе реализации принятых ранее решений  значительны.

   Основная  причина  необходимости  контроля —  это  неопределенность,  являющаяся  неотъемлемым  элементом  будущего  и присущая  любому  управленческому  решению,  выполнение  которого предполагается в будущем.

   Функция  контроля  является  всеобъемлющей.  Она  не  является только  полномочиями  специально  назначенного  контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

Контроль  подразделяется на:

• Предварительный;
• Текущий;
• Заключительный.

   Предварительный  контроль  осуществляется  до  начала  работ.  На этом  этапе  контролируются  правила,  процедуры  и  линия  поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

   Контроль  поступающей  и  исходящей  из  организации  информации —  самостоятельная  управленческая  задача,  которой  ни  один руководитель не вправе пренебрегать.

   Текущий  контроль  осуществляется  непосредственно  в  ходе выполнения  работ  организацией  в  соответствии  с  принятыми  решениями.  Как  правило,  он  осуществляется  непосредственным начальником  и  основан  на  измерении  фактических  результатов  проделанной работы.

   Основным  инструментом  осуществления  контроля  является обратная  связь. Она  позволяет  установить  наметившиеся  отклонения  в ходе выполнения работ и принять  корректирующие решения.

   Заключительный  контроль  осуществляется  после  того,  как  работа выполнена.  Если  в  процессе  заключительного  контроля  отсутствует возможность  непосредственно  влиять  на  ход  выполнения  работы,  то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

   Еще  одной  важной  функцией  заключительного  контроля  является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам  КОНТРОЛЯ.

   Основными  составляющими  процесса  контроля  являются выработка  стандартов  и  критериев,  сопоставление  с  ними  реальных результатов, осуществление  корректирующих действий.

   При  установлении  системы  контроля  целесообразно  придерживаться таких  принципов, как:

• осмысленность  и  однозначное  восприятие  стандартов  сотрудниками;
• двустороннее общение с сотрудниками;
• отсутствие чрезмерного контроля;
• установление жестких, но достижимых стандартов;
• вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

   Контроль  должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим  им.

   Непрерывность  контроля  может  быть  обеспечена  специально разработанной  системой  мониторинга  хода  реализации  работ  и принятых решений.

   В  заключение  отметим,  что  эффективное  функционирование системы  контроля  в  современном управленческом  контуре невозможно без  использования  современной  вычислительной  техники  и современных систем поддержки  и сопровождения процесса выработки  и принятия управленческих решений.

 
45. Классические модели  управления и их  трансформация в  современных условиях.

В мире существуют различные модели менеджмента, учитывающие  национальную специфику той или  иной страны. В первую очередь это  связано с особенностями корпоративной  культуры разных народов. Как известно, характер деловых взаимоотношений  людей — главное в менеджменте. Вместе с тем, имеются исторически  сложившиеся классические модели менеджмента (американская и японская), существенно  отличающиеся от всех других.

Опыт менеджмента  в Японии

Японская система  менеджмента — одна из самых эффективных  в мире. Главное ее достоинство  — умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую  форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют  в принятии управленческих решений  и несут равную ответственность  за их реализацию. Информация о делах  фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в  решение технологических и экономических  проблем.

Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт  руководства, различных служб и  работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения  и жалобы сотрудников рассматриваются  немедленно. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством  работы, при которой обязательно  устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых — повышение эффективности  и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально  и морально стимулируется активное участие каждого работника в  деятельности кружков качества. В  результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений  в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение  должно быть реализовано.   
 

Особое внимание уделяется систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярного (1 раз в 3 — 4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Японцы считают, что длительное пребывание работника на одном месте снижает уровень ответственности, приводит к потере интереса к работе.