Экзаменационные вопросы и ответы по курсу менеджмента (для студентов экономических специальностей)

 
9. Классификация  и характеристика  организационно-правовых  форм 

предпринимательских структур.

Под предпринимательской  структурой мы понимаем, какой то состав субъектов рыночных отношений, оформленных организационно для производственной или коммерческой деятельности, как основные задачи своего существования. Фирмой мы называем любую организационно-хоз.единицу, осущ-ю предприним.деятельность на правах юр.лица. В отличии от всех других структур, фирма имеет свою марку и гарант.обязательства по сопровождению технич.эксплуатац.св.продукции. Под предприятием понимается производственно-хозяйственная единица, организ-я для достижения конкретных целей по производству товаров и услуг. Предпринимательские структуры классифицируются по признакам: характер хоз-й деят-ти-промышленные, торговые, транспортные, страховые, туристические; по правовому положению-индивидуальные, корпоративные; по характеру собственности-частные, гос-е, корпоративные, смешанные. Индивидуальные предприятия- все дела предприятия (сделки, обязательства, ответственность) ведет собственник или специально уполномоченное лицо-менеджер. К корпоративным предприятиям относятся Общество с огр.ответственностью (ООО)-форма объединения капиталов как 1 из видов компании. Участники общества несут ответственность по его обязательствам только своим вкладам. Каждое ООО подразделяется на доли участия, кот.распределяется без примен.публичн.подпис. и должно быть обяз.именными. Акционерное общество (АО)-объединение капиталов, образуемое путем выпуска акций, кот.являются документом на предъявителя без имени и своб.м.переходить от 1 места к другому через фонд биржи. Закрытое Акционерное общество (ЗАО)-организовывают распределение акций по соглас.спискам. Открытое акционерное общество-предоставл.право своб.хожд.акций.

 
10. Основные виды  объединений предпринимательских  структур и их 

особенности.

В настоящее  время, особенно за рубежом получила распространение практика предпринимательских  структур в более крупные организации. Основные из них: тресты; картели; синдикаты; пулы; концерны; холдинги; консорциумы; фин.группы; консалтинги. Трест-1 из форм объединения в кот.участники теряют производственную (комерческую) и юридическую самостоятельность. Цель объединения централизовать производство и сбыт продукции. Картель-форма объединения, участники которого заключают письменное соглашение о регулировании объема производства продукции, особенности найма раб.силы и т.д. Синдикат-ф.объединения, кот.хар-ся тем, что распределение заказов закупки сырья и реализация производственной продукции осущ-ся через единую сбытов.,которую… Пул-особый вид, где прибыль от реализ-й прод-и всех участников поступает в общ.фонд “”, а затем распр-ся по заранее устан-м пропорциям. Концерн-1 из сложн.объединений, включ.предприятие промышленности, тренспорта, торговли, банк с-мы и т.д. участники конц. Сохр.формальн.самостоятельность, но подчин-ся контролю коллегами органа управления. К.представляет собой объединение, в кот.все участники действуют по разработанным коллективным планам. Холдинг-акц.компания, исп-я свой капитал для приобретения контрольного пакета акций др.компаний, с целью установления господства и контроля над ними. Консорциум-временное соглашение между банками или пром.компаниями для совместного размещения займа или осущ-я единого, капиталоемкого проекта. Фин.группы-объединение банком и предприятий для совместного координирования осущ-я произв-й ком-т или фин.деятельности. Консалтинг-организация, основой кот.явл.консультирование клиентов по фин.или др.капиталоемкими проблемами, оценка эффективности разраб-х проектов, осущ-е внешне-экономических связей, создание преобразование орг.стр-р, конец путей вых.из кризиса и т.д..

 
11. Цели фирмы и  ее миссия; особенности  определения в  современных условиях.

В определении  предпринима-ва многие авторы утверждают, что деят-ть любой предприн-ой стр-ры преследуют цель как получение экономич. эффекта т.е. прибыли. Прибыль явл. главным звеном, в общей цели существования. Утверждение о том, что прибыль есть глав. и единствен. цель явл. ошибочным. У людей сущ. много потебностей материальн. и духовные. Среди потребностей весьма важное место заним. Духов. потребность:

собствен. занятость, в процессе пр-ва нужной для людей продукции.

Создан. условий для занят. др. людей.

Самореализ. личности через достиж. поставленной цели.

Ощущение своей  социал.  значимости через собст-ть, власть.

Отсюда исходит  глубокое понимание миссии организации. Миссия представ. собой общес-ое служение фирмы, это то ради чего оно сущ. в общ-ве. Удачно выбранная мисссия есть необходимое и достаточ. условие деят-ти коллектива.   Мир. Опыт показывает, что фирмы, ориентирован. На прибыль и только прибыль рано или поздно становит. На грани банкротства.

 
12. Внутренняя среда  организации и ее основные составляющие.

Под организ-ей понимается не только фирму, но и ее подразделения. Внутр. Среда организ: 1) цели есть элемент среды (конкретн. Конечн. Или промежуточ. Состояние, обознач. В образе или документах). 2) струк-ра – взаимоот. Элементов организации, отраж. процессы раздел. и кооперац. труда. 3) Операции – предписанные работы, с указанием способов и сроков исполнения. 4) Технологии – ср-ва преобраз. сырья, в требуемые продукты или услуги. 5) Исполнители – субъекты и объекты деят-ти.  Элементы внутр. Среды организации определяют общую эффективность ее деят-ти, зависящую от компетентности управленческих структур. 

 
13. Внешняя среда  организации; особенности  влияния внешних  факторов.

Внеш. Среда организации: 1)потребление 2)конкуренты 3)правит. учреждения 4)смешанные организации 5) фин. стру-ры 6) источники трудов. ресурсов. Внеш. Среду делят на факторы прямого и косвенного воздействия. Прямое возд-е: труд. ресурсы, клиенты, сырье, виды энергии, капиталы, конкуренты и т.д. Косвеное возд-е: стр-ра народонаселения, сос-е экономики, экология, демограф., полит. Коллизии и т.д.

 
14. Метод "Space" в оценке стратегического состояния фирмы.

Метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation – оценка стратегического положения и действий). Этот метод представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для средних и малых предприятий. Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основе двух групп факторов: внутреннего состояния предприятия и внешнего положения предприятия. 

Каждая из этих двух групп факторов состоит из множества  переменных. Поэтому осуществляется их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок (весов) в рамках условно принятой шкалы. 

В методе SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:

Финансовая сила предприятия (Ф).

Конкурентные  преимущества (К).

Привлекательность отрасли (П).

Стабильность  отрасли (С). 

В рамках этих групп  приводится перечень основных критериев. Каждый из критериев, перечисленных  в рамках одной группы, состоит  из некоторого количества факторов, которым  приписываются оценки по десятибалльной шкале (от 1 до 10). 

Для каждого  фактора в пределах заранее установленной  шкалы приписывается оценка, которая  после умножения на вес дает окончательную  значимость (ценность) оценки для каждого  конкретного критерия. Вес определяет значимость данного критерия по отношению  ко всей совокупности критериев и  представляет число в диапазоне  от 0 до 1. Сумма значений всех весов  для отдельных конкретных критериев  оценки должна равняться 1. После вычисления окончательных оценок определяется сумма оценок для каждой группы критериев. 

После проведения анализа стратегического состояния  организации и необходимой корректировки  ее миссии, можно перейти к анализу  стратегических альтернатив и выбору стратегии. 

Обычно организация  выбирает стратегию из нескольких возможных  вариантов. При этом она может  столкнуться с достаточно большим  числом альтернативных стратегий. Все  многообразие стратегий можно рассматривать  как различные модификации нескольких базовых: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание. 

Ограниченный  рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной  в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей  от достигнутого уровня. 

Рост (измеряется десятками процентами в год) –  стратегия, характерная для динамично  развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также  для новых организаций, которые  независимо от сферы деятельности стремятся  в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего  года. 

Это наиболее рискованная  стратегия, т.е. в результате ее претворения  в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом. 

Рост может  быть внутренним и внешним. 

Сокращение. Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта  стратегия может применяться  в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию  к ухудшению. 

Сочетание (комбинированная  стратегия). Предполагает сочетание  рассмотренных выше альтернатив. Эта  стратегия характерна для крупных  фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

 
 
 

15. SWOT-анализ  в оценке стратегического  состояния фирмы.

SWOT — метод  анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов  и явлений на четыре категории:  Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). 

SWOT-анализ  позволяет определить причины  эффективной или неэффективной  работы компании на рынке, это  сжатый анализ информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка й стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки. 
 
 

Приведу примерные  варианты факторов в SWOT-таблице 

   Возможности

1. Новые виды  продукции

     2. Новые технологии

     3. Новые потребности, мода, в т.ч.  потребности неосознанные

     4. Захват смежных сегментов —  изучение ситуаций переключений  потребителей

     5. (Пере) Определение целевой аудитории

     6. Дополнительные услуги

     7. Тенденции спроса

     8. Сотрудничество с другими компаниями 

     9. Увеличение рекламы на ЦА

   10. Формирование  УТП

   11. Хорошие  связи с общественностью

   12. Государственная  поддержка 

ПРЕИМУЩЕСТВА 

     1. Большой опыт

     2. Высокое качество продукции

     3. Высокая известность компании

     4. Высокие продажи

     5. Лидерство в отрасли / сегменте

     6. Инновационные технологии, патенты

     7. Низкая себестоимость

     8. Удовлетворенность клиентов

     9. Отработанные бизнес-процессы

   10. Сплоченный  коллектив

   11. Качественное  оборудование

   12. Широкий  ассортимент

   13. Обученный  персонал 

   14. Потенциал  маркетинга

   15. Быстрая  обработка заказов 

   16. Каналы  дистрибьюции 
 
 

Угрозы:

     1. Продукты-заменители

     2. Новые игроки на рынке

     3. Слабость поставщиков

     4. Жизненный цикл товара (ЖЦТ) на  спаде

     5. Смена тенденций спроса / моды

     6. Законодательное регулирование

          a. Новые таможенные барьеры

          b. Новые законодательные акты

     7. Лоббирование конкурентов

     8. Активность конкурентов 

          a. Программы продвижения

          b. Дополнительные услуги

     9. Сезонный спад

   10. Экономический  спад 

НЕДОСТАТКИ 

     1. Большой опыт

     2. Высокое качество продукции

     3. Высокая известность компании

     4. Высокие продажи

     5. Лидерство в отрасли / сегменте

     6. Инновационные технологии, патенты

     7. Низкая себестоимость

     8. Удовлетворенность клиентов

     9. Отработанные бизнес-процессы

   10. Сплоченный  коллектив

   11. Качественное  оборудование

<