37. Метод исследования  операций при принятии  управленческих решений.

Методы исследования операций используются для выражения  оптимальных решений преимущественно  в следующих областях управления: планирование производства в крупном  масштабе; организация производственных процессов на предприятиях; материально-техническое  снабжение; организация перевозок.

Методы исследования операций базируются на использовании  математических (детерминированных), вероятностных  моделей, представляющих изучаемый  процесс, систему или вид деятельности. Такие модели дают количественную характеристику проблемы и служат основой для  принятия управленческого решения  при поисках оптимального варианта. Насколько обоснованы эти решения, являются ли они лучшими из возможных, учтены ли и взвешены все факторы, определяющие оптимальное решение, каков критерий, позволяющий определить, что данное решение действительно наилучшее, - таков круг вопросов, имеющих большое значение для руководителей производства, и ответ на которые можно найти с помощью методов исследования операций.

Оптимизация решений  заключается в сравнительном  исследовании числовых оценок факторов, которые обычными методами оценить  невозможно. Наилучшее из возможных для экономической системы решение является оптимальным, а наилучшее решение относительно отдельных элементов системы - субоптимальным.

Методы исследования операций призваны отыскать решения, которые  были бы оптимальными для возможно большего числа предприятий, организаций  или их подразделений. Количественные методы исследования операций основаны на достижениях экономико-математических и статистических дисциплин (оптимального программирования, теории массового  обслуживания, теории игр, теории графов, математической статистики и др.).

Методы экспертных оценок применяются в случаях когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами.

Экспертиза  представляет собой исследование сложных  специальных вопросов на стадии выработки  управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. В ходе экспертных исследований используются новейшие достижения науки и техники  по специальности эксперта.

Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя  специальные знания в той или  иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные  закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность.

Экспертное  заключение оформляется в форме  документа, в котором фиксируются  ход исследования и его итоги. Введение содержит данные: кто, где, когда, в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для его исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации, практические меры, предлагаемые экспертами. Выводы могут иметь категорическую формулировку ("да", "нет") и вероятностную (предположение).

В роли экспертов, как правило, выступают опытные  руководители, специалисты, приглашаемые со стороны, имеющие опыт и специальные  знания в узкой области, владеющие  методами исследования. Эксперт должен быть способен синтезировать информацию, объединить специальные знания и  опыт, методы исследования со знанием  особенностей исследуемого объекта  и дать объективные квалифицированные  рекомендации.

 
38. Метод "мозговой  атаки" (метод коллективной  генерации идей) при

принятии управленческих решений.

«Мозговая атака»: Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие. Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.

Говорят еще  «мозговой штурм» - поиск решений  новых глобальных задач. Позволяет  выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение.

       Основным моментом в процессе коллективной работы над реализаций

   управленческих  решений является определение  круга лиц, участников данной

   процедуры.  Чаще всего это временный коллектив,  в состав которого

   включаются, как правило, и руководители  и исполнители. Главными

   критериями  формирования такой группы являются  компетентность, способность

   решать  творческие задачи, конструктивность  мышления и коммуникабельность.

    Коллективные  формы групповой работы могут  быть разными.: заседание,

   совещание,  работа в комиссии и т.п.  Наиболее распространён такой  метод

   подготовки  управленческих решений, как “мозговой  штурм”, или “мозговая

   атака” (совместное генерирование новых идей и последующее принятие

   решений).

       Если предстоит решение сложной  проблемы, то собирается группа  людей,

   которые  предлагают свои любые решения  определённой проблемы. Основное

   условие  “мозгового штурма” – это  создание обстановки, благоприятной  для

   свободного  генерирования идей. Чтобы этого  добиться, запрещается

   опровергать  или критиковать идею, какой бы  на первый взгляд

   фантастической  она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются

   руководителями

 
 
 
 

39. Методы аналогии  и инверсии при  принятии управленческих  решений.

Метод аналогий 
Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии называется бионикой. 
Для использования метода аналогий необходимо 
а) вычленить причину затруднений; 
б) предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей; 
в) описать цели будущего решения и объективные ограничения; 
г) выделить область жизни или науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения; 
д) подобрать команду специалистов из выбранной области; 
е) организовать и провести мозговой штурм; 
ж) интерпретировать для исходной области полученные варианты решений; 
з) выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные. 
Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения. Классический пример инверсии — изобретение ракеты К. Циолковским. Он решил, что придумал пушку, но пушку летающую, с тонкими стенками и выпускающую вместо ядер газы. Метод и технология его исполнения базируются на принципе дуализма (двойственности), оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования.  
Рекомендации для руководителя: 
-побуждать (стимулировать) членов группы к неоднократному переформулированию проблемы в целях осмысления; 
-наряду с прямой задачей выдвигать обратные; 
добиваться диалектики анализа и синтеза рассуждений; 
-предлагать членам группы в процессе решения проблемы использовать противоположные процедуры. 
 
Рекомендации для членов группы: 
-помнить, что инверсия — поиск идей в направлениях, противоположных традиционным взглядам, убеждениям, здравому смыслу, формальной логике; 
-начинать решать задачу с попытки ее переформулировать; 
-ко всякой идее искать контридею; 
-решая задачи, стараться использовать противоположные процедуры, средства. 
Метод и данная психотехнология позволяют: 
развивать диалектику мышления; 
находить выход из безвыходных ситуаций; 
отыскивать оригинальные решения различного уровня трудности. 
Применение этой формы работы с людьми требует развитых творческих способностей, базовых знаний, умений и навыков.

 
40. Метод "Дельфи" при принятии управленческих решений.

Внешне метод  реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого  тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Им предлагаются вопросы  и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются с целью получения  средней и крайних оценок. Экспертам  сообщаются результаты обработки первого  тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует. 
В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными. 
Итеративная процедура опроса с сообщением результатов обработки и их аргументацией побуждает экспертов критически осмыслить свои суждения. При опросе сохраняется анонимность ответов экспертов, что исключает конформизм (подавление одного мнения другим, более авторитетным). 

Алгоритм работы данного метода кратко описывается  следующим образом. 
1. Формируется группа (как правило, из экспертов), причем эти люди не общаются друг с другом лицом к лицу. 
2. Каждый член группы анонимно высказывает соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение. 
3. Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях. 
4. На основании полученного отчета участникам снова предлагается высказать свои соображения. 
Эти циклы повторяются либо в течение установленного срока, либо до тех пор, пока перестанет изменяться сводный отчет, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении. 
По мнению Лютенса, причина успеха данного метода  в анонимности опроса, что снимает некоторые напряженные моменты, сопутствующие очному групповому обсуждению проблемы. Метод Дельфи может применяться в организациях самых разных типов. Основные критические замечания в его адрес он требует много времени и средств и не имеет научной базы. Однако, это не мешает его успешному применению многими компаниями.

 
41. Дескриптивные  модели принятия  решения.

Дескриптивные модели применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования  его хода в будущем. Успех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления. 

Административная  модель рассматривается как дескриптивная (описательная). Это означает, что  она описывает скорее то, как менеджеры  в действительности принимают решения  в сложных ситуациях, чем указывает, как им следует принимать решения  согласно положениям идеальной теории. Административная модель признает ограниченность возможностей человека и окружающей среды, которая влияет на степень  рациональности принятия решений.

Другим аспектом административного принятия решений  является интуиция. Интуиция означает, что человек моментально понижает разрешаемую ситуацию, основываясь  на прошлом опыте, но без осознанного  размышления. Интуитивное решение  нельзя считать случайным или  иррациональным, поскольку оно основывается на многолетней практике и богатом  опыте, которые помогают менеджерам быстро определить проблему, не прибегая к скрупулезным вычислениям. В современной, стремительно изменяющейся среде интуиция играет все более и более важную роль в принятии решений.

Менеджеры постоянно  получают и обрабатывают информацию на подсознательном уровне, и их опыт и знания помогают им принимать  решения в условиях недостоверности  и

неопределенности. 

 
42. Прогнозирование  управленческих решений.  Основные этапы  разработки прогноза.

   Прогнозирование —  одна  из  основных  составляющих  управленческого  процесса.  Без  прогнозирования,  без  представления  об ожидаемом ходе развития событий  невозможно принятие эффективного управленческого  решения.

   Целью  прогнозирования  управленческих  решений  является  получение  научно  обоснованных  вариантов  тенденций  развития  показателей  качества, элементов затрат и других показателей, используемых при  разработке  перспективных  планов  и  проведении  научно-исследовательских (НИР)  и  опытно-конструкторских  работ (ОКР),  а также развитии всей системы  менеджмента. Самым сложным в  системе менеджмента  является  прогнозирование  качества  и  затрат.  Поэтому ниже в большей мере будет уделено внимание этим вопросам.

 

К основным задачам прогнозирования относятся:

• разработка  прогноза  рыночной  потребности в каждом  конкретном  виде  потребительной  стоимости в соответствии  с результатами маркетинговых исследований;
• выявление  основных  экономических,  социальных и научно-технических  тенденций,  оказывающих  влияние  на  потребность  в  тех  или иных видах полезного эффекта;
• выбор  показателей,  оказывающих  существенное  влияние  на величину  полезного  эффекта  прогнозируемой  продукции  в  условиях рынка;
• выбор метода прогнозирования и периода упреждения прогноза;
• прогнозирование  показателей  качества  новой  продукции  во времени с учетом влияющих на них факторов;
• прогноз  организационно-технического  уровня  производства  по стадиям жизненного цикла продукции;
• оптимизация  прогнозных  показателей  качества  по  критерию максимального  полезного  эффекта  при  минимальных  совокупных затратах за жизненный цикл продукции;
• обоснование экономической целесообразности разработки новой или  повышения  качества  и  эффективности  выпускаемой  продукции исходя из наличных ресурсов и приоритетов.