Эффективные способы и методы разрешения конфликтных ситуаций в рабочих коллективах

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4. Примеры конфликтных ситуаций в двух компаниях. Сравнение выбранных способов разрешения конфликтов.

 

Конфликт  в организации: российская практика компании «Ниеншанц» 

Устранение  конфликтных ситуаций в коллективе – одна из основных задач HR-менеджеров и руководителей. Не менее важную роль в их деятельности играет и работа по предотвращению таких ситуаций.   

Значительно сократить количество конфликтов в компании позволяет грамотная политика руководства по отношению к сотрудникам. У дирекции, строго следующей трудовому законодательству, практически не возникают проблемы с коллективом. Повышение мотивации сотрудников способствует не только уменьшению разногласий с руководством, но и межличностных конфликтов. Очень важно создать в компании четкую организационную структуру бизнеса, направленную на эффективное взаимодействие всех его участников. При этом профилактика конфликтов обязательно должна основываться на специфике конкретного предприятия. 
          Разрешением возникающих конфликтов менеджеры по персоналу и руководители могут заниматься самостоятельно или с привлечением специалистов - конфликтологов со стороны. Ольга Воробьева, менеджер по персоналу компании "Ниеншанц", считает, что значительную часть личных и профессиональных конфликтов на предприятии можно решить своими силами. Для этого HR-менеджеру надо постоянно быть в курсе взаимоотношений своих сотрудников и обладать знаниями в области конфликтологии. Правда, иногда конфликты могут носить скрытый характер, и их бывает трудно выявить. Тем не менее, внимательное отношение службы персонала к межличностным конфликтам на начальной стадии их возникновения позволяют избежать более серьезных обострений. 
        Приведем пример типичной конфликтной ситуации, которую удалось разрешить отделу персонала компании "Ниеншанц" совместно с линейными менеджерами.

Конфликт произошел  между менеджером и его помощником из-за личной неприязни и был перенесен  в профессиональную сферу. При этом он проходил в скрытой форме и  стал очевидным только после подачи помощником менеджера заявления об увольнении. С участниками конфликта был проведен ряд бесед, которые помогли определить причину напряженных отношений между ними и принять меры для ее устранения. В результате помощник менеджера был переведен в другое подразделение, а на его место приняли сотрудника, наладившего с непосредственным начальником эффективные трудовые отношения. Таким образом, удалось предотвратить уход из компании ценного сотрудника и в то же время повысить производительность труда в подразделении.  
         Линейным менеджерам часто приходится играть решающую роль в разрешении производственных конфликтов. Для этого им, как утверждает Тамара Новикова, директор по персоналу компании "Илим Палп Энтерпрайз", необходимо владеть соответствующими навыками. Подготовить их к решению проблем в коллективе помогут специальные тренинги, как внутренние, так и организованные тренинговыми компаниями. 
          В последнее время все большей популярностью пользуются специализированные тренинги, посвященные профилактике и разрешению производственных конфликтов. Как правило, это не отдельные курсы, а модули крупных тренинговых программ, направленные на повышение эффективности бизнеса. 
          В области управления конфликтом существует несколько вариантов тренингов для каждой целевой аудитории. Курс, ориентированный на средний менеджмент, чаще всего заказывается тренинговым отделом компании для разрешения уже существующих в организации конфликтов. Заказчиками курсов для топ-менеджеров, соответственно, являются руководители предприятий, цель которых – предотвращение возможных конфликтов. Специалисты отдела персонала и тренинг-менеджеры очень редко привлекаются для консультирования по конфликтам, возникающим в высшем руководстве.  
          Особого внимания заслуживают тренинги по решению конфликтов для HR-менеджеров. По мнению Тамары Новиковой, директора по персоналу компании "Илим Палп Энтерпрайз", многим специалистам по персоналу не хватает специальных знаний для эффективного разрешения рабочих конфликтов. Именно поэтому для них так важна дополнительная подготовка.  
         Форма проведения тренингов по управлению конфликтом зависит от пожеланий организации-заказчика: сотрудники могут посещать как регулярно проводимые тренинговой компанией стандартные обучающие мероприятия, так и тренинги, адаптированные к конкретной организации. В последнем случае имеется в виду отработка методов решения конфликтов на примере кейсов из реальной практики компании-заказчика. Если на тренинге присутствуют обе стороны конфликта, взятого за основу кейса, тренеры из этических соображений, а также для повышения эффективности обучения немного изменяют содержание кейса (имена участников, названия подразделений).  
         При этом важно иметь в виду, что разовые обучающие семинары не могут принести желаемого результата: они дают лишь понимание структуры конфликтов, теоретические знания по их предотвращению и разрешению, а также возможность посмотреть на типичные конфликтные ситуации со стороны. Для эффективного же разрешения конфликтов HR-менеджерам и руководящим сотрудникам необходимо вырабатывать устойчивый навык в данной области.  
         Например, как рассказывает Ольга Воробьева, в компании "Ниеншанц" сразу после принятия решения о проведении тренинга по управлению конфликтом проводится диагностика существующих потребностей. Интервью с сотрудниками компании позволяют выявить подразделения и отдельных сотрудников, которым необходимы такие тренинги в первую очередь. Затем менеджер по персоналу разъясняет им сущность такой формы обучения как тренинг и задачи, которые им предстоит с его помощью решить. В противном случае эффективность обучения может снизиться за счет низкой активности участников тренинга или их нежелания приобрести новые знания и навыки. 
           После проведения тренинга HR-менеджеру предстоит провести работу по выявлению его эффективности и недочетов, а также закрепить полученные сотрудниками знания и навыки. В этом ему поможет анкетирование и личная беседа с сотрудниками, прошедшими обучение. Полученные результаты также позволят определить дальнейшие перспективы использования подобного вида обучения в компании. 
         Несмотря на рост популярности специализированных тренингов по управлению конфликтами, HR-директора организаций и специалисты тренинговых компаний единодушно оценивают их долю в общем количестве обучающих семинаров как очень низкую. Даже по самым оптимистичным оценкам она не превышает 5%. Причина этого – недальновидная политика руководителей российских компаний, а также их нежелание выделять средства на "не столь необходимые" мероприятия. Традиционно они отдают предпочтение тренингам, помогающим повысить эффективность труда и доходы компании. Соответственно, наибольшая доля среди самых востребованных тренингов принадлежит тренингам по продажам.  
         Хотя тренинги по предотвращению конфликтов и не приносят сиюминутной прибыли, их косвенная выгода очевидна: это и повышение производительности труда за счет уменьшения количества стрессовых ситуаций и лучшего взаимодействия сотрудников, и возможность более эффективной организации бизнеса на основе полученных знаний, а также значительное снижение текучести кадров.⁹

Случай из практики в фирме «Норд»

 

Приведенный ниже случай из практики является примером путаницы и нечеткости, с которыми мы время от времени вынуждены встречаться. Этот случай демонстрирует, что осознание разных типов отношений приводит к применению разных типов вмешательств.

Два отдела фирмы  — производственный отдел, использующий в своей работе передовое техническое  оборудование, и технический отдел, который консультировал производственный отдел относительно подходящего оборудования, — находились в состоянии возрастающей конфронтации. Начальники обоих отделов и директор фирмы совместно принимали решения.

Технический отдел  в последнее время стал более влиятельным, поскольку в связи с возрастающей технической сложностью производственный отдел не мог, как раньше, иногда самостоятельно решать вопросы приобретения оборудования и был вынужден в основном представлять всякого рода данные, тогда как технический отдел решал, какое оборудование следует поставить. Возрастающее влияние технического отдела встречало сильное и болезненное сопротивление со стороны производственного отдела. Принятие решение по этим вопросам начинало стагнировать. Конфликт обострялся: уклонение от контактов, использование стереотипов, упреки и обвинения, негативные личные отношения и т.п. стали нормой. Служащие начали заниматься лоббистской деятельностью в других отделах организации с целью обеспечить поддержку своих планов и сопротивление планам другой стороны. Другими словами, конфликт начинал приобретать форму недоступной для контроля ситуации типа «равный против равного» с проявлениями ситуации типа «высший против низшего». Сторону, которая становилась более сильной, обвиняли в крайнем высокомерии, тогда как другая сторона проявляла скорее пассивность, время от времени сменявшуюся непомерной агрессивностью.

Приглашенные  консультанты определили, что причиной конфликта является ярко выраженное взаимное недоверие, и решили снизить его, прежде чем решать деловой аспект конфликта, то есть предлагать методы, улучшающие координацию работы и способствующие более четкому определению задач. Это было их стратегией. Они решили использовать вмешательство, известное как «заседание по вопросам конфронтации»; стороны обменялись взглядами относительно поведения друг друга, которое, по их определению, характеризовалось наличием раздражения и разочарования.

Затем было исследовано, каким образом стороны могли  бы изменить это положение. Во время обсуждения было выделено несколько приоритетных проблем. Создавалось впечатление, что произошло выяснение нескольких вопросов. Интенсивность конфликта до некоторой степени снизилась. Личные отношения, казалось, улучшались. Основные решения воплощались на практике. Однако через несколько недель оказалось, что улучшение не было подлинным. Более деловой, практичный, ориентированный на решение определенной проблемы консультационный метод также имел небольшой эффект. Вместе с консультантом, который руководил дискуссией, обе стороны пытались решить наиболее важные проблемы, но безвыходное положение сохранялось.

Между тем были приглашены другие консультанты, которые  сначала решали другой аспект данной проблемы. Они разработали совершенно иной подход. Самые важные проблемы и возможные решения были изложены письменно. Затем под руководством консультантов проблемы были рассмотрены пункт за пунктом; при этом количество собеседований с директором и начальниками обоих отделов было ограничено. Консультанты сформулировали компромиссные решения тогда, когда они вынуждены были это сделать. Кроме того, они добивались, чтобы стороны точно определили свои условия, на основе которых они смогли бы договориться. Заранее было решено, что любые вопросы, по которым они не смогли бы достигнуть согласия, будут решаться на более высоком уровне после обсуждения с директором и консультантами. Этот подход оказался эффективным. В конце концов решения были приняты, некоторые из них — вовлеченными в конфликт лицами, остальные — более высокими властными структурами.¹⁰

 

Вывод: в первом случае конфликт носил скрытую форму, и руководитель посчитал нужным провести специализированные тренинги, чтобы разрешить проблемы конфликтные ситуации в организации и, тем самым, наладить производительность труда в фирме, не потеряв работников. Такой способ считается эффективным, но на его решение должно потребоваться определённое время, нужно, чтобы каждый участник конфликта принял в нём участие.

Во втором случае проводилось исследование по вопросам недоверия двух отделов друг к другу, конфликт перерос в профессиональную сферу. Стали решать свои проблемы на практике, выявлять способы решения неадекватной ситуации. В решение данного подхода вовлечен весь организационный персонал, который всегда принимает решения, т.е начальник отдела и две конфликтующие стороны. Проблема решается согласно обоюдному согласию всех сторон.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В работе были выявлены эффективные методы преодоления конфликтных ситуаций, рассмотрены стратегии поведения в конфликте на примере двух  фирм - «Норд» и «Ниеншанц», описаны факторы, препятствующие возникновению и развитию конфликта.

Идея конфликта  связана с темой диалога как универсального «языка» человека в решении своих проблем в отношениях с этим миром, другими людьми, с самим собой. Именно он может явиться тем единственным спасительным средством, которое поможет нам справиться с самыми острыми проблемами своего времени.

Психология  конфликта не представляет собой  отдельной области психологической науки, но является проблемой, интегрирующей знания разных психологических дисциплин и поэтому представляющей интерес для специалистов, работающих в ее различных областях. Самым главным результатом развития этой области в последнее время является то, что научные и практические исследования в области конфликта больше не нуждаются в доказательстве своей значимости и своего права на существование.

Мы не сможем помочь людям в разрешении их проблем, если сами не будем сохранять твердую  убежденность в том, что самые  сложные из них могут быть решены.

Столкнувшись  со сложной ситуацией, мы иногда проявляем  себя не с лучшей стороны - начинаем лелеять свои трудности вместо того, чтобы попытаться с ними справиться.  В трудных ситуациях не всегда нужно искать безупречное решение. Такой поиск не только может поставить нас в безвыходное положение, но и сам по себе может оказаться нецелесообразным.

Взгляд на проблемы, в том числе и на конфликт, как на нечто позитивное, может оказаться полезным: он способен преобразить ваше мышление и помочь найти решение.

Изучая проблемы конфликта, можно сделать следующие выводы:

1) конфликт является неизбежным и объективно существующим явлением любой формы жизни, начиная от жизни животных и заканчивая сложнейшими  феноменами психологического бытия человека. Конфликт необходимо рассматривать как естественный (и поэтому нормальный) фрагмент человеческой жизни, хотя это и не лучшая форма человеческого взаимодействия.

2) конфликт не всегда и не обязательно приводит к  разрушениям. Конфликт содержит в себе и потенциальные позитивные возможности. Ценность конфликтов в том, что они предотвращают окостенение системы, открывают возможности для изменения. В конфликте, бесспорно, есть риск разрушения отношений, опасность не преодолеть кризис, однако есть возможность выхода на новый уровень отношений, конструктивного преодоления кризиса и обретения  новых возможностей.

3) конфликтом можно управлять, а это значит, что его деструктивные и негативные последствия могут быть минимизированы, а конструктивные  возможности усилены.

4) для того чтобы грамотно разрешить конфликтную ситуацию, необходимо учитывать конкретные условия в конкретной ситуации и качественные особенности участников конфликтного взаимодействия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  используемой литературы:

 

1) Анцупов А. Я. Шипилов А.И. Конфликтология.— М.: ЮНИТИ, 1999, 225 с.

2) Аллахвердова О. В. и др. Конфликтология. – СПб.: Лань. 1999., 343 с.

3) Брэмсон P.M. Общение с трудными людьми. — Киев: Внешторгиздат, 1991. 246 с.

4) Н.Н.Васильев «Тренинг преодоления конфликтов», Издательство: Речь, 2007 г., 288 с.

5) Н.В Гришина Психология конфликта Издательство: Питер Серия: Мастера психологии, 2000 г. 464 с.

6) А.В Карпов Психология менеджмента: Учеб. пособие.  — М.: Гардарики,

2005. — 281 с:

7) С. Емельянов: Управление конфликтами в организации, Издательство: Азбука, 2006 г., 334 с.

8) Козырев Г. И. Введение в конфликтологию. — М.: Владос, 1999 г. 184 с.

9) Коузер Л. А Основы конфликтологии СПб.: Светлячок. 1999, 150 с.

10) Ликсон Ч. Конфликт. — СПб.: Питер, 1997, 256 с.

11) Левин. К Хрестоматия по конфликтологии

12) Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 1996. — 256 с.

13) Кэрри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Мак-Миллан, Эл Свитцлер - "Управление конфликтом"

14) Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. — 2-е изд., доп. и перераб. — СПб.: Питер, 2004. — 239 с

15) Скотт Дж. Г. Способы разрешения конфликтов. — Киев: Верзилин и К°, ЛТД, 1991 – С. 184

16) http://humans.ru/

17)http://www.hrm.ru/db/hrm/89494978C90AB3D3C3257478003E2B16/vid/article/article.html

18) http://student.ncstu.ru/studsov/info/conflicts.pdf

19) http://www.conflictus.ru/

20) http://psy.rin.ru/cgi-bin/article.pl?id=1766

 

 

 

 

 

¹ Козырев Г. И. Введение в конфликтологию, — М.: Владос, 1999, с. 53-62

² Ликсон Ч. Конфликт. — СПб.: Питер, 1997, с. 45-59

³ Н.В Гришина Психология конфликта – СПб.: Питер, 2000, с. 118-127

⁴ А.В Карпов Психология менеджмента — М.: Гардарика, 2005, с. 55

 

⁵ Анцупов А. Я., Шипилов А.И. Конфликтология.— М.: ЮНИТИ, 1999, с. 96-110

⁶ С. Емельянов: Управление конфликтами в организации - М.: Азбука, 2006 , с. 131- 144

⁷ Скотт Дж. Г. Способы разрешения конфликтов. — Киев: Верзилин и К°, ЛТД, 1991, с. 89-111

⁸ http://www.conflictus.ru/article/a-19.html

⁹ http://www.hrm.ru/db/hrm/89494978C90AB3D3C3257478003E2B16/vid/article/article.html

¹⁰ http://psy.rin.ru/cgi-bin/article.pl?id=1766