Эффективные способы и методы разрешения конфликтных ситуаций в рабочих коллективах

Однако оказывается, что и этого необходимого фактора  еще недостаточно для возникновения конфликта. Человек (социальная группа, общество) может объективно испытывать в чем-то нужду, но субъективно не осознавать то или иное явление как потребность. И в этом случае оно тоже не становится причиной конфликта. Другими словами, неосознанная потребность не выступает причиной конфликта.

Причиной конфликта  является только осознанная потребность, которая выступает как интерес. Однако не всякий интерес является причиной конфликта, а только тот, который  связан с удовлетворением дефицитных потребностей, из-за овладения которыми и возникает противоречие и происходит столкновение сторон. Таким образом, конечная причина всякого социального конфликта — это противоречие интересов между его субъектами: индивидами, социальными группами, общностями и обществами.

Любой конфликт есть форма выражения этого противоречия интересов.

При этом сами интересы могут быть весьма разнообразными. Они могут быть материальными  и идеальными, объективными и субъективными. Люди могут вступать в борьбу как  за капитал, так и за идеи; как  за утверждение общественных ценностей, так и своих личных амбиций. Интересы могут быть как иллюзорными, или ложными, так и реальными, или истинными. Так, человек может продолжать отстаивать в борьбе с другими какие-либо ценности или идеи, которые не имеют реального основания в жизни или утратили свою актуальность. ⁴

Причины возникновения  конфликтов условно можно разделить на три группы:

1. причины, порожденные трудовым процессом;
2. причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений;
3. причины, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности.

 

  2.2. Причины конфликта

 

     Причины  конфликта, порожденные в трудовом процессе, вызываются факторами, препятствующими достижению людьми главной цели трудовой деятельности - получению запланированных результатов. 
         К числу таких факторов можно отнести:

1. непосредственно технологический процесс, в течение которого деятельность одного из работников влияет на эффективность деятельности другого;
2. ненадлежащее выполнение или отсутствие исполнения функциональных обязанностей в системе "руководство - подчинение".

Основными причинами  возникновения конфликтов, вызываемых психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, являются:

1) взаимосвязь  людей, в процессе которой результат  действий одного зависит от  действий другого;

2)не решенные  руководством вопросы, из-за которых  возникают разногласия между  непосредственными исполнителями; 

3)функциональные  нарушения в системе "руководство  - подчинение", являющиеся барьером  для достижения личных целей  как руководителей, так и подчиненных.

Конфликты, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности, чаще всего порождаются несоответствием действий человека принятым в коллективе нормам поведения. 
         Данные причины не являются единственными. Не следует забывать о коммуникативных барьерах встречающихся в организационном процессе и вызывающих возмущение с той или другой стороны. 
         Существуют также межличностные конфликты, ярким примером которых являются симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости. 
         Нельзя обойти и причины конфликтов, берущих свое начало в личностном своеобразии членов коллектива: неумение контролировать свое эмоциональное состояние, некоммуникабельность, агрессивность и т. д. 
        Демографические характеристики здесь проявляются наиболее ярко. По данным исследований, для женщин характерна тенденция к большей частоте конфликтных ситуаций, связанных с их личностными потребностями, мужчины более предрасположены к конфликтам, которые связаны непосредственно с самой трудовой деятельностью. 
         Бывают ситуации, когда мы видим несуществующий конфликт или, наоборот, когда конфликт действительно уже назрел, но мы не придаем этому факту значения. Речь идет о том, что конфликт может быть адекватно, неадекватно или ложно понятым. В первом случае это означает, что конфликтная ситуация существует объективно; во втором - конфликтная ситуация реальна и стороны осознают это, но их понимание не совпадает с действительностью; в третьем - сама по себе конфликтная ситуация отсутствует, но стороны воспринимают свои отношения как конфликтные.

У конфликта  есть определенный период, в течение  которого он достигает своего апогея. От своевременного его разрешения зависит  успех в его устранении.

Актуальные причины возникновения конфликтной ситуации в рабочих коллективах:

1. недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.

          Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых со всей очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

2. устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей.

Следствием  этого является двойное или тройное  подчинение исполнителей. Естественно, выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

- сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности;

- требовать этого от своего непосредственного руководителя;

- браться за все подряд.

3) ограниченность ресурсов.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

4) недостаточный уровень профессиональной подготовки.

В этом случае возможность  возникновения конфликта обусловлена  профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

5) необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная       похвала другим сотрудникам.

В результате этого  появляются «доверенные лица» и  «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

6) противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.

Особенно остро  проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.

7) различия в манере поведения и жизненном опыте.

Встречаются люди, которые постоянно проявляют  агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

8) неопределенность перспектив роста.

Если сотрудник  не имеет перспективы роста или  сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

9) неблагоприятные физические условия.

Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить  причиной конфликта.

10) недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера.

Причиной конфликта  могут быть нетерпимость менеджера  к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.

11) психологический феномен.

Это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

Рассматривая  названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения  конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты  порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие, резкость и грубость в обращении с подчиненными.⁵ 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Эффективные способы и методы разрешения конфликтных ситуаций.

3.1. Методы разрешения конфликтов

Метод— систематизированная совокупность шагов, действий, которые необходимо предпринять, чтобы решить определенную задачу или достичь определенной цели. В данном случае - это действия, направленные на решение конфликтных ситуаций в рабочих коллективах.

Исследования показали, что  любой конфликт в организации  может быть быстро разрешен, если руководителю известны соответствующие методы.

Основные методы:

1) установить подоплеку конфликта (причину, объект, предмет...).

2) определить цели оппонентов.

Если личностные цели являются доминирующими, то целесообразно  применить меры воспитательного  воздействия, выдвинуть определенные жесткие требования, указав кому-то на необходимость придерживаться определенных норм поведения.

3) если конфликт принял эмоциональный характер, то целесообразно показать на конкретных примерах как высокая напряженность влияет на результативность работы их самих и отвлекает весь коллектив.

4) разрешение конфликта с учетом особенностей его участников (лишний аргумент в пользу психологического тестирования при приеме на работу): отличаются ли они уравновешенностью, либо склонны к аффективному поведению, какой у них темперамент. Это поможет не только правильно разобраться в мотивах поведения, но и выбрать верный тон в общении при разрешении конфликта.

5) разрешение конфликта с учетом его динамики.

На первых стадиях  целесообразны беседы, убеждения, на этапе бескомпромиссных столкновений необходимо применить все возможные  меры, вплоть до административных, учитывая личность сотрудника. Иногда помогает и общественное мнение.

6) еще один прием преодоления конфликтов - его «объективизация».                       Руководитель должен пригласить обе стороны и дать им высказаться. На первом этапе - как угодно, а на втором - без эмоциональных оценок разложить конфликт на составные части. Каждый оппонент должен изложить свои версии и объяснение причин, без оценок другого оппонента.

Никогда не следует  начинать разрешение конфликта с  фактов и логики. Если действуют  гнев и ярость - это бесполезно. Неплохие результаты дает такой метод как организация сотрудничества, т.е. оппонентам поручается одно общее дело. В иных случаях следует использовать административные методы разрешения конфликта. Делать это надо тогда, когда психологические, воспитательные и другие меры не дали результата.  

Административные  методы:

-структурные изменения в коллективе, повышающие степень его организованности;

- удаление из  коллектива оппонентов, если их  деятельность стала приносить  вред коллективу;

- изменение  статуса оппонента или его  включение в иную не пересекающуюся  с другим оппонентом систему.

Таким образом, самым главным является профилактика конфликтов на основе знания источников их возникновения, динамики развития, особенностей взаимодействия оппонентов. В работе руководителя такая деятельность должна занимать существенное место.

 

 

 

Рис. 1 Структура  конфликта 

 

 

Структурные методы.

Существует  четыре структурных метода разрешения конфликта:  

1) разъяснение  требований к работе;  

2) использование координационных и интеграционных механизмов;

3) установление общеорганизационных комплексных целей;

4) использование системы вознаграждений.

Разъяснения требований к  работе.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняла, чего ждут от них в каждой данной ситуации.