Изучение действия механизма власти в процессе руководства деятельностью предприятия

3. Стиль руководства.

     С проблемой лидерства и руководства  связаны различные стили осуществления  данной деятельности.

     Стиль руководства – это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным; это формы и методы управления коллективом и отдельной личностью.

     Каждый  человек уникален, поэтому, сколько руководителей, столько и стилей руководства. Однако в поведении руководителей можно наблюдать определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руководителей. Их можно свести к двум противоположным: демократическому и автократическому (либеральному).

     Одно  из самых ранних исследований стилей менеджмента было проведено Куртом Левиным. Его типология индивидуальных стилей руководства, разработанная  еще в 30-е годы, остается до сих  пор самой популярной. К. Левин  сводил все стили к трем основным видам: авторитарному, демократическому и попустительскому.

     Авторитарное  руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников кране субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим

      Авторитарный стиль руководства имеет несколько разновидностей:

1. Агрессивный стиль руководства. Руководитель, взявший на вооружение этот стиль, предполагает, что люди по своей природе в основном ленивы и глупы, а значит, при первой возможности стараются избегать работы. Поэтому подчиненных надо принуждать трудиться. Такой менеджер не позволяет себе проявлять мягкотелость и участие. В общении с людьми он обычно неприветлив, часто бывает груб и безжалостен. Стремится держать подчиненных от себя на расстоянии, максимально ограничивает контакт с ними. В общении с сотрудниками он часто повышает голос, активно жестикулирует, а порой даже оскорбляет людей.
2. Агрессивно-податливый стиль руководства. Этот стиль характеризуется избирательностью. Менеджер, придерживающийся такой манеры управления, агрессивен по отношению к своим подчиненным и одновременно податлив, услужлив по отношению к своему начальству. Такие руководители боятся показать собственные слабости и недоработки. Нередко подчиненные реагируют на такого менеджера весьма своеобразно: в коллективе выделяется неформальный лидер, вокруг которого сплачивается коллектив, что еще больше увеличивает дистанцию по отношению к формальному лидеру.
3. Эгоистичный стиль руководства. Менеджер, разделяющий этот стиль руководства, единолично решает все вопросы производства и деятельности коллектива. Как ему кажется, он все знает сам, а поэтому стремится к единовластию, не терпит никаких возражений, склонен к поспешным, но не всегда верным решениям.
4. Добросердечный стиль руководства. Основой данного стиля является авторитарный характер руководства, однако менеджер дает возможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать в принятии тех или иных решений. Для оценки результатов работы сотрудников наряду с доминирующей системой наказаний используются и поощрения.

     Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданным полномочиями. Демократический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание – с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжение и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя – внутри группы, т.е. руководитель ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник при нем способен свободно выражать свои мнения по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя с подчиненным можно определить как сотрудничество.

     Попустительский (либеральный) стиль  руководства. Подчиненные получают почти полную свободу по выработке решений и сами же свою работу контролируют. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие, практически никаких указаний не дает. Либеральный стиль характеризуется стандартно – формальным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Позиция руководителя – в стороне от группы.

     Плюсы и недостатки перечисленных стилей руководства перечислены в Приложении 2.

     Стиль управления можно определить по так  называемой теории «управленческой  решетки», разработанной Р. Блейком  и Дж. Моутоном (см. Приложение 3).

     В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили  лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.

     Зрелость – способность подчиненных нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить

     Выделяют  следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства:

1. Низкий уровень зрелости – подчиненные не способны выполни задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль –«приказание».
2. Средний уровень зрелости – подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнить задачу. Им требуется поддержание желания выполнять задание под свою ответственность. Соответствующий стиль – «внушение».
3. Умеренно высокая степень зрелости – подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Задача руководителя – повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Стиль руководства – «участие».
4. Высокая степень зрелости – подчиненные способны выполнить задачу и хотят нести ответственность, осознают высокую степень своей причастности  к задаче. Речь идет о передаче полномочий, т.е. стиль руководства – «делегирование».

4. Методика  повышения эффективности руководства

     В условиях, когда ситуация в России и в мире может резко и неожиданно меняться, в том числе и в  крайне неблагоприятных для бизнеса  направлениях, ключевым вопросом будущего компании становится надежность её системы  управления. Сегодня этот вопрос безо всякой натяжки можно назвать  для владельцев и акционеров Главным  вопросом.

     Наибольшую  опасность для системы управления представляют даже не некомпетентные руководители, а те, которые рассматривают  компанию, данные им полномочия и вверенные  им активы как инструмент достижения своих личных целей. Подобные люди, управляя компанией исходя из своих  интересов, гарантированно вносят в  цепь управления помехи и разрывы: информация доходит не вовремя, искажается, подается совершенно в другом ракурсе; смысл  распоряжений меняется, либо они вообще не выполняются. В результате компания несёт многомиллионные прямые убытки, а упущенная прибыль вообще не поддается исчислению. Да, ранее, в  стабильной ситуации, многие владельцы  по тем или иным причинам были готовы с подобными руководителями мириться. Но сегодня эта позиция вряд ли целесообразна.

     Поскольку «других людей у нас нет», а  проблема есть, компании пытаются её решать техническими и организационными методами. Разрабатываются процедуры, инструкции и регламенты. Внедряются компьютерные системы управления и мониторинга, системы управления качеством. Проводятся обучение и сертификация персонала, кто-то экспериментирует с подбором сотрудников по профилям компетенций и т.д. Общую направленность действий можно охарактеризовать так: «снижение зависимости компании от человека», от «человеческого фактора». Создается представление о так называемой организации будущего.

     Организация будущего — это реструктуризация системы управления предприятием, в результате которой руководители с потребительским отношением к компании будут заменены группами развития, состоящими из людей, мотив и смысл действий которых — не извлечение выгоды для себя, а решение задач организации. И реструктуризация самого предприятия, в ходе которой будет устранена деятельность, не образующая «добавленной стоимости», т.е. вся деятельность предприятия будет сфокусирована на закрытии реально существующих в обществе и у владельцев компании потребностей.

     Общая последовательность действий такова:

1. Проектирование целевого состояния (видения, как будет выглядеть компания после реструктуризации):
1. Выявление потребностей, которые закрывает компания (может закрывать с использованием реально имеющихся средств производства и инфраструктуры, или их возможной, т.е. Приемлемой, модернизации) в обществе и для учредителей. Потребности общества — это далеко не всегда только продукция компании, но, может быть, и её социальная роль (например, для градообразующих предприятий) и многое другое. Потребности учредителей — это далеко не всегда только прибыль; это может быть и решение задач других бизнес-структур, и возможность установить контакты с необходимыми людьми, и просто возможность любимым делом заниматься, и многое другое;
2. Проектирование структуры потребностей компании (и, соответственно, состава необходимых компании групп развития и взаимосвязей между ними);
3. Определение активов, в том числе численности подразделений, необходимых группам развития для выполнения их служения компании.
2. Анализ текущего состояния компании:
1. Ради закрытия каких потребностей реально работает компания сегодня. Есть ли в обществе, объективно, такие потребности (анализ ассортимента: номенклатура, качество, условия поставки, цена; и прочих закрываемых материальных и нематериальных потребностей общества и учредителей);
2. Выявление реальных производственных процессов, существующих в компании;
3. Выявление реальной структуры управления;
4. Выявление степени загрузки имеющихся активов, недостающих и не участвующих в производственном процессе активов;
5. Выявление людей, которым компания небезразлична;
6. Определение «опорных точек». То есть тех элементов, которые есть в компании сегодня (существующие по факту группы развития, элементы производственных процессов и т.д.) И которые без изменений останутся в компании и после её реструктуризации.
3. Разработка и утверждение плана перехода от текущего состояния к целевому. Составление плана конкретных мероприятий, последовательно приводящих компанию к целевому состоянию. Начиная с наименее радикальных и дающих быстрый положительный эффект.
4. Реализация утвержденного плана.
1. Образование групп развития;
2. Выстраивание связей между группами, организация бесперебойного снабжения групп развития необходимыми для их служения ресурсами;
3. Наделение групп развития полномочиями, дающими возможность управлять необходимыми для их работы средствами производства и другими активами.

     Работы  на всех этапах ведутся с активным привлечением интересующихся лиц, т.е. небезразличных сотрудников компании.

     В результате реструктуризации компания получает следующие преимущества:

     повышается  эффективность работы сотрудников. Снижаются потери. Группа развития в качестве субъекта управления даёт организации те же преимущества, которые  перед ручным трудом давали машины — резкое повышение производительности и эффективности и снижение себестоимости. Устраняется деятельность, не образующая «добавленной стоимости», т.е. вся деятельность компании обретает чёткую структуру и фокусируется на тех потребностях общества и учредителей, ради закрытия которых она существует. Выстраивается цельная эффективная система управления, в частности решается проблема «откатов». Сегодня руководящие должности особенно привлекательны именно для тех, кто хотел бы воспользоваться служебным положением в своих интересах. Реструктуризация же устраняет саму первопричину этой проблемы. 
 

5.  Значение власти и руководства для современного предприятия

     Необходимость власти в управлении заключается  в том, что в дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется  власть, так как он зависит от людей как в пределах своей  цепи команд, так и вне ее. М. Мескон подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она начальник» .Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

     В различных подразделениях организации  руководитель зависит от своего непосредственного  начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей  руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также  напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной  организации, - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном  варианте все эти люди и силы будут  охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.