Исследование особенностей управления организационными конфликтами в организации

 3)Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто  пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую  власть над подчинёнными, но он может  подавить инициативу подчинённых, создаёт  большую вероятность того, что  будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать  возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

 4)Компромисс.

Этот стиль характеризуется  принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так  как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование  компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может  сократить время поиска альтернатив.

5) Решение проблемы.

Данный стиль - признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками  зрения, чтобы понять причины конфликта  и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным  в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения  по использованию этого стиля  разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не решений.
• После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

 

Социально-психологические  способы управления конфликтами. Здесь  объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация  участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим способам относят:

1. Изменение установок  по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую  очередь при управлении эмоциональными  конфликтами, когда все внимание  переносится на личности соперников.

2. Изменение мотивации  членов организации. Поскольку  мотивацию можно представить  как силу, побуждающую к действию, а при конфликте мотивация  направлена прежде всего на  активизацию конфликтных взаимодействий, то для управления интенсивностью  конфликтных взаимодействий следует  ослаблять мотивацию на противодействие  по отношению к соперникам.

З. Введение неформальных лидеров  – наиболее давний и проверенный  способ управления конфликтом. Неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять деятельность его  участников, но и способны создавать  эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть  и установки на борьбу).

4. Создание благоприятной  эмоциональной атмосферы. Большинство  причин конфликта связано с  общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других  членов организации. Поэтому одним  из способов снижения интенсивности  конфликта является создание  благоприятной эмоциональной атмосферы,  охватывающей всех участников  конфликта. Это может снизить  интенсивность конфликтных взаимодействий.

5. Манипулятивное воздействие  на поведение членов организации.  Некоторые современные способы  управления по ведением связаны  с манипулированием сознанием  участников конфликта, когда основой  управления является воздействие  на подсознание участников конфликта,  совершаемое в обход психологических  барьеров. Для этого используются  различные коммуникационные каналы, по которым передаются специально  подготовленные сообщения. В подготовке  сообщений должны обязательно  принимать участие профессиональные  психологи, которые способны воздействовать  на подсознание участников конфликта  через их репрезентативные системы.

Большое значение имеет способность  самой организации нейтрализовать социально-негативные конфликты, что  является показателем сильной корпоративной  культуры. При подобной культуре в  организации члены коллектива не опасаются обсуждать возникающие  конфликты и выявлять пред мет  противоречия и проблемы, вырабатывая  при этом новые культурные образцы  взаимодействия друг с другом в ситуации конфликта. Более того, именно конфликты  позволяют проверить на прочность  управленческую команду и принципы корпоративной культуры в организации, ценности коллектива и руководителя, показывают «истинное лицо каждого  человека или социальной группы.

Выигрывает и развивается  та организация, где к конфликтам относятся спокойно и профессионально. Более того, если организация реализует  инновационные программы, то управленческий персонал должен быть обучен технологиям  управления и разрешения конфликтов. Это связано с тем, что любые  социальные и технологические инновации  сопровождаются ужесточением конфликтов, риском, высокой степенью неопределенности, наличием трудно прогнозируемо го побочного  результата и гибкостью форм. Коллективы, которые не готовы к конфликтам, не в состоянии осуществлять инновационные  программы, они их разрушат. Слабая корпоративная культура не способна противостоять социально-негативным конфликтам. Таким образом, в сильной  корпоративной культуре должно быть место инновациям и социально-позитивным конфликтам.

Итак, наиболее распространенный подход к конфликту состоит в  понимании его как «столкновения», «противоречия», «борьбы», «противодействия»  личностей, сил, интересов, позиций  по причине их противоположности  и несовместимости. При таком  подходе конфликт – явление негативное. Однако в последнее время немало социологов и психологов склоняются к другому взгляду: конфликт –  это «система отношений», «процесс развития взаимодействия». Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или  видам деятельности. Иными словами, конфликт – это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий.

С точки зрения этих специалистов, некоторые конфликты могут быть полезны и даже желательны. Ведь конфликт помогает выявить многообразие точек зрения, дать дополнительную информацию, выделить и проанализировать несколько альтернатив, что способствует более эффективному управлению. К  позитивным функциям конфликта при  этом относят такие, как разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, получение новой информации об оппоненте, сплочение организации  в противоборстве с внешними трудностями, снятие «синдрома покорности» у  подчиненных, создание и поддержание  баланса сил и т.п.

 

 

 

 

2. глава. Управление конфликтами на примере организации

2.1 Методы и  организация исследований.

С помощью анкетирования  было проведено исследование, цель которого – выяснение причин и  последствий возникновения конфликтов в организации  и определение  возможных путей профилактики и  предотвращения конфликтных ситуаций.

Задачами данного исследования являются:

определить основные причины  возникновения напряженности в  коллективе предприятия, которые впоследствии ведут к появлению конфликта;

на основе данных о причинах конфликтов определить наиболее эффективные  методы управления конфликтами;

Результаты, полученные в  ходе проведенного исследования, позволяют  сделать следующие выводы о причинах возникновения конфликтов и о  ролях субъектов в конфликтных  ситуациях, а также о методах  разрешения противоречий в организациях.

Так, при ответе на вопрос о том, как часто в организации  возникают столкновения, 34% опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации периодически (Рис.1). Причем у 69% из них данное явление  вызывает желание покинуть организацию. Лишь 6% исследованных респондентов сообщили, что конфликты происходят очень часто.

Рис.1

 

Большинство участников опроса (66%) не считают себя конфликтной  личностью (Рис.2), тем не менее, более  половины из них отмечают, что им приходится участвовать в конфликтах. Вместе с тем, почти каждому третьему анкетируемому удается избегать столкновений.

 

            Рис.2

 

 

58% респондентов показали, что возникающие в их организациях  конфликты полностью поддаются  регулированию. При этом, как правило,  для разрешения конфликтных ситуаций  используется правовой метод.  На втором месте участники  опроса выделили психологический  метод разрешения противоречий.

Организационный метод также  применяется для более эффективного управления конфликтами. При этом, 80% опрошенных считают, что требуются  определенные изменения организации  работы в организации. Доля респондентов, которые не стали бы ничего менять в направлении организации работы, составила около 10%.

Что касается силового способа  разрешения конфликтов, то в подавляющем  большинстве организаций этот метод  не применяется вовсе, и лишь 2% респондентов сообщили, что в их организации  он применяется иногда.

Рис.3

        Как показывают данные мониторинга, основными причинами возникновения конфликтов (Рис.3) являются высокие амбиции некоторых работников, несправедливая оплата труда и неправильная организация работы. Кроме того, по мнению респондентов, на появление очагов напряженности в коллективе влияют несправедливое распределение привилегий, чувство зависти у работников друг к другу и превышение полномочий руководителями. В качестве причины возникновения конфликтов была также названа борьба за должность, но по оценке участников она несущественна.

В данной организации, как  и в любой другой, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

 

2.2 Выявление конфликтов. Действие руководителя по их  устранению.

Торговля считается конфликтной  сферой. В торговой фирме ежедневно  в процессе деятельности возникает  большое количество разногласий, которые  перерастают в конфликты. Конфликты  проявляются как столкновения между:

• сотрудниками фирмы в результате получения недостоверной информации;
• покупателями и менеджерами по продажам
• менеджерами по продажам;
• руководителем и подчиненным;
• фирмой и администрацией города;
• фирмой и поставщиками;
• фирмой и конкурентами;
• фирмой и налоговой инспекцией.

По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные  с глубокими нравственно-психологическими травмами.

• Одним из таких мер является избавление от бездельников, так как они сами не хотят выполнять работу и показывают плохой пример другим работающим, в результате срывается весь настрой на достижение целей фирмы. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.
• Следующим условием предотвращения конфликтов в торговой фирме является забота о справедливости. Руководитель старается относиться справедливо по отношению к сотрудникам, не наказывает невиновных, прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений, не пострадает ли кто-то из невиновных, задает себе вопрос: "Правильно ли я поступаю в данной ситуации?"
• На фирме руководитель справедливо относится к выплате заработной платы, а также к материальным поощрениям. Выплачивает только тем, кто действительно хорошо поработал. На фирме есть правило: хорошо оплачивается только та работа, которая выполнена качественно и в небольшой промежуток времени. Заработная плата выплачивается сотрудникам не поровну, а кто сколько заработал, в зависимости от объема проделанной работы.
• На фирме соблюдаются договоренности и принятые решения с участием всех сотрудников. Все поправки или случаи невыполнения обещаний работники стараются оговаривать сразу и вместе со всем коллективом.