Исследование особенностей управления организационными конфликтами в организации

1. Различие или пересечение  интересов членов организации.  В данном случае интерес рассматривается  как актуализированный мотив,  возникающий у отдельного работника  или социальной группы. Конфликт  может возникнуть в том случае, если отдельные работники или  социальные группы имеют одинаковые  интересы в отношении объекта,  который считается принципиально  неделимым справедливо и желательным  для всех образом

2. Различие в ценностных  ориентациях. Индивидуальные и  групповые ценности могут иметь  разную значимость для членов  организации. Так, одни работники  считают ценностью интересную  и содержательную работу, а другие  ориентированы только на получение  вознаграждения любым способом.

3. Различные формы экономического  и социального неравенства. Следует  сказать, что само неравное  распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа  и т.д.) между отдельными членами  организации, группами и подразделениями  служит лишь основанием для  возникновения конфликта. 

4. Неудовлетворенность отношениями  между отдельными структурными  единицами организации, т.е. тем  местом или статусом, которые  работники или социальные группы  занимают в структуре организации.  Этот тип причин вызывает структурные  конфликты. 

Можно выделить следующие  основные причины конфликтов, связанных  с неправильным управлением:

-Недостатки в организации управления. Такие конфликты возникают, когда одному подчиненному дают указания сразу много начальников

-Неравномерная загрузка в течение дня. В подобных ситуациях, когда отсутствует стабильность и неправильно распределены паузы для отдыха, наступают преждевременная усталость и потеря трудоспособности, что приводит к частым ошибкам.

-Неудовлетворенность своим трудом - отсутствие элементов творчества (особенно если для сотрудника это значимо), или работа из творческой превращается в рутинную (когда сотрудник на этом месте себя уже исчерпал), непрестижная работа (с точки зрения именно этого сотрудника), низкая социальная значимость труда. Еще один немаловажный фактор – неудовлетворенность оплатой своего труда.

-Неправильная оценка труда персонала. Несоответствие труда трудозатратам, предвзятое отношение к сотруднику может не только вызвать у него обиду, но и снизить интерес к работе, а значит и ее качество.

-Недостатки в индивидуальном стиле руководства или управления. Так, при длительном применении директивного стиля руководства возникает угроза создания псевдоавторитета: руководитель начинает проявлять грубость и вседозволенность по отношению к подчиненным, негативное отношение к критике и т. д. Либеральный стиль руководства способствует попустительству и годится на начальном этапе, когда надо сплотить коллектив единомышленников. Этот стиль также порождает безответственность и уверенность в том, что «работа не волк». Чтобы избежать подобных конфликтных ситуаций, необходимо применять различные стили руководства в зависимости от обстановки.[1, стр.97-103]

Возникновению конфликта  может способствовать и ряд следующих  организационных факторов.

Отсутствие или неполнота  информации порождает слухи и  домыслы, которые накаляют обстановку и нервируют людей. В связи  с этим рекомендуется постоянно  информировать персонал о решениях и их причинах, а также продумывать  формы и способы информирования.

У всех конфликтов есть несколько  причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов.

 Даже в самых крупных  организациях ресурсы всегда  ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей,  финансы, чтобы наиболее эффективным  образом достигнуть целей организации.  Не имеет значения, чего конкретно  касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают  возможность конфликта. Такая возможность  возрастает, например, при матричной  структуре организации, где умышленно  нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях.

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и  разбиваются на подразделения. Это  происходит потому, что подразделения  могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей  организации. Например, отдел сбыта  может  настаивать на производстве как можно более разнообразной  продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность  и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность  выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов. чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы  объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для  группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый  может считать, что всегда имеет  право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может  полагать, что подчинённый может  выражать своё мнение только тогда, когда  его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят. Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

Различия в манере поведения  и жизненном опыте.

Эти различия также могут  увеличить возможность возникновения  конфликта. Нередко встречаются  люди, которые постоянно проявляют  агрессивность и враждебность и  которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают  вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.  Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации.

 Плохая передача информации  может быть как причиной, так  и следствием конфликта. Она  может действовать как катализатор  конфликта, мешая отдельным работникам  или группе понять ситуацию  или точки зрения других. Например, если руководство не может  донести до сведения рабочих,  что новая схема оплаты труда,  увязанная с производительностью,  призвана не «выжимать соки»  из рабочих, а увеличить прибыль  компании и её положение среди  конкурентов, подчинённые могут  отреагировать так, что темп  работы замедлится. Другие распространённые  проблемы передачи информации, вызывающие  конфликт - неоднозначные критерии  качества, неспособность точно определить  должностные обязанности и функции  всех сотрудников и подразделений,  а также предъявление взаимоисключающих  требований  к работе. Эти проблемы  могут возникнуть или усугубиться  из-за неспособности руководителей  разработать и довести до сведения  подчинённых точное описание  должностных обязанностей.

 

 

 

 

3. Управление конфликтами в организации

  Профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов. [3, с.101]

   При выработке свода правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также активно использовать организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения учёных и практиков всего мира в области современного менеджмента. Современный менеджмент нацелен на максимальное использование производственного персонала. Главным богатством любой фирмы признаются люди, уровень и качество их жизни оцениваются как главный показатель её прогресса. [10, с.195]

 

Основными способами управления конфликтами являются:

Организационный – обеспечение  сбалансированности в распределении  функций, обязанностей, ресурсов, прав и ответственности, а так же наиболее оптимальное их перераспределение, в случае возникновения противоречий в интересах.

Экономический – применение экономических регуляторов в  отношении к проводимым экономическим  реформам, обеспечение максимальной экономической самостоятельности  и безопасности субъектов хозяйственной  деятельности, декларация и реальное внедрение хозяйственной идеологии  с целью поддержки и регулирования  хозяйственной культуры на федеральном, региональном и корпоративном уровнях, а также установление четких экономических  правил ведения бизнеса

Правовой – создание и  поддержка правовой системы для  обеспечения упрощенных, в то же время эффективных экономических  связей и способов деятельности

Этнокультурный – согласование различных социокультурных систем в рамках единой экономической культуры с учетом этноисторических факторов

Психологический – применение психологических технологий, адекватных восприятию и ментальности субъектов  хозяйственной активности, обеспечение  реабилитационных процедур по устранению психологических барьеров

Политический – применение идеологических парадигм, поддерживаемых властными структурами, за счет мобилизации  административных, дипломатических, многопартийных и пр. ресурсов

Силовой – эффективное  применение силовых методов воздействия  на конфликтогены, не нарушая экономических, правовых, психологических и прочих основ ведения хозяйственной  деятельности [4, стр. 75].

Методы управления конфликтной ситуацией.

Структурные методы.

Существует несколько эффективных  способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При  разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических  причин, а затем использовать соответствующую  методику.  Уменьшить возможность  конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных  метода разрешения конфликтов.

1)Разъяснение требований к работе.

Нужно разъяснить, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника и подразделения.

2)Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых  распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие решений  и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает  использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как  подчинённый знает, чьи решения  он должен исполнять.

3)Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление  этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов  или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

4)Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно  использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей  для избежания дисфункциональных  последствий.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

1)Уклонение.

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют  возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в  возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

2)Сглаживание.

При таком стиле человек  убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать  лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в  солидарности. Но при этом можно  забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить  мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге приведет к «взрыву».