Исследование коммуникативных барьеров межличностного общения

   4.3. Описание методов исследования.

   1.  Оценка коммуникативных и организаторских  склонностей в процессе первичной  профконсультации.

   Методика  состоит из сорока вопросов, может  проводиться как индивидуально, так и в группе. Оценка производится по пяти бальной системе.

   Испытуемые, получившие оценку 1, характеризуются  низким уровнем проявления коммуникативных и организаторских склонностей.

   Испытуемым, получившим оценку 2, коммуникативные  и организаторские склонности присущи на уровне ниже среднего. Они не стремятся к общению, чувствуют себя скованно в новой компании, коллективе, предпочитают проводить время наедине с собой, ограничивают свои знакомства, испытывают трудности в установлении контактов с людьми и, выступая перед аудиторией, плохо ориентируются в незнакомой ситуации, не отстаивают свое мнение, тяжело переживают обиды, проявление инициативы в общественной деятельности крайне занижено, во многих делах они предпочитают избегать принятия самостоятельных решений.

   Для испытуемых, получивших оценку 3, характерен средний уровень проявления коммуникативных  и организаторских склонностей. Они стремятся к контактам с людьми, не ограничивают круг своих знакомств, отстаивают свое мнение, планируют свою работу, однако потенциал их склонностей не отличается высокой устойчивостью. Эта группа испытуемых нуждается в дальнейшей серьезной и планомерной воспитательной работе по формированию и развитию коммуникативных и организаторских склонностей.

   Испытуемые, получившие оценку 4, относятся к группе с высоким уровнем проявления коммуникативных и организаторских склонностей. Они не теряются в новой обстановке, быстро находят друзей, постоянно стремятся расширить круг своих знакомых, занимаются общественной деятельностью, помогают близким, друзьям, проявляют инициативу в общении, с удовольствием принимают участие в организации общественных мероприятий, способны принять самостоятельное решение в трудной ситуации. Все это они делают не по принуждению, а согласно внутренним устремлениям.

   Испытуемые, получившие высшую оценку — 5, обладают очень высоким уровнем проявления коммуникативности и организаторских склонностей. Они испытывают потребность в коммуникативной и организаторской деятельности и активно стремятся к ней, быстро ориентируются в трудных ситуациях, непринужденно ведут себя в новом коллективе, Инициативны, предпочитают в важном деле или в создавшейся сложной ситуации принимать самостоятельные решения, отстаивают свое мнение и добиваются, чтобы оно было принято товарищами, могут внести оживление в незнакомую компанию, любят организовывать всякие игры, мероприятия, настойчивы в деятельности, которая их привлекает. Они сами ищут такие дела, которые бы удовлетворяли их потребность в, коммуникации и организаторской деятельности.

   2. Тест «Общительность».

   Состоит из 15 вопросов, может проводиться  как индивидуально, так и в  группе. Суммированные баллы определяют шесть критериев оценки:

   1. Вы явно некоммуникабельны, и  это беда, от которой страдаете  больше вы сами (30-32 б.).

   2. Вы замкнуты, неразговорчивы, предпочитаете  одиночество, поэтому у вас  мало друзей (25-29 б.).

   3. Вы достаточно общительны, в незнакомой  ситуации чувствуете себя вполне  уверенно. В ваших высказываниях  может быть порой слишком много  сарказма, причем, без всяких оснований. (19-24 б.).

   4. У вас нормальная коммуникабельность. Без неприятных переживаний начинаете  новое дело, идете на встречу  с новыми людьми. Хотя, вероятно, не любите шумных компаний, многословие вас раздражает (15-18 б.).

   5. Вы, должно быть, «рубаха парень», всюду чувствуете себя в своей тарелке, охотно высказываетесь по любому вопросу, даже если имеете о нем поверхностное представление. Беретесь за любое дело, хотя не всегда можете успешно довести его до конца (6-14 б.).

   6. Ваша общительность явно чрезмерна, вы говорливы, многословны, вмешиваясь в дела, которые не имеют к вам никакого отношения. Вспыльчивы, нередко необъективны. Людям трудно с вами.

   4.4 Анализ результатов исследования.

   Сводная таблица данных по проведенным методикам.

 

   1. По тесту «Оценка коммуникативных и организаторских склонностей в процессе первичной профконсультации».

   Сводная таблица данных.

 

   2. По тесту «Общительность».

   Сводная таблица данных.

 

   Подведем  итоги.

   В исследованном нами коллективе преобладают  люди, у которых коммуникативные и организаторские склонности на уровне ниже среднего или среднего уровня, предпочитающие проводить время наедине с собой, ограничивают свои знакомства, испытывают трудности в установлении контактов с людьми и, во многих делах они предпочитают избегать принятия самостоятельных решений., планируют свою работу, однако потенциал их склонностей не отличается высокой устойчивостью. А уровень общительности средний и выше среднего.

   Наши  исследования показали, что люди принимавшие  участие в исследовании обладая  хорошими показателями общительности  не обладают коммуникативными и организаторскими способностями. Это и естественно, так как общительность подразумевает под собой психологические качества личности, зависимые от индивидуальных особенностей, а коммуникативные и организаторские – от навыков и опыта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   5. Спецвопрос (разбор управленческих  ситуаций).

   Петров  еще несколько дней продолжал  наблюдать за своими 18 операторами  ЭВМ. С каждым днем он все больше расстраивался, видя поведение и  отношение сотрудников. Совершенно запутавшись, Петров опять поговорил  со своим начальником Сидоровым, описав причины своих затруднений: «Если честно, то с этими людьми я уже теряю терпение. Похоже никто больше не получает удовольствие от работы – это позор. Кажется, что им просто все равно».

   Сидоров напомнил Петрову, что персонал представляет собой отличную, способную группу, и такое поведение ни не свойственно. Однако, Петров описал типичные признаки незаинтересованности работников; опоздание, ошибки в работе, беспорядок на рабочих местах и бумагах, медленное выполнение, ранний уход с работы, проявление недружелюбия по отношению к нему.

   Когда Сидоров спросил Петрова, сделал ли тот что-нибудь для обнаружения  причины сложностей, Петров ответил: «Нет, в самом деле, нет. У меня не было времени, я либо занят на совещании, либо загружен бумажной работой. Проверка и исправление результатов занимает больше времени, чем я думал». Таким образом, единственное его реальное взаимодействие с персоналом заключалось в проверке их работы и исправлении ошибок.

   В конце беседы Сидоров посоветовал  Петрову провести с персоналом собрание, чтобы прояснить ситуацию.

   Сидоров не смог скрыть своего недоумения, почему Петров не принял его предложение поговорить с лидерами команды. Сидоров определенно считал, что они были ключом к решению проблем отдела. Ему хотелось, чтобы Петров принял этот факт.

   В глубине души Петров осознавал, что от традиционного воодушевляющего разговора толку не будет, и беспокоился, как сделать такое собрание успешным, он размышлял: «А что, если они не захотят разговаривать? Может оказаться, что они не станут или не смогут мне ничего рассказать. Возможно, они и сами не знают, что именно их беспокоит. Может быть, решение в лидерах команды, но я не хочу быть им обязан. Они, конечно, решат, что я слаб, раз прошу их помощи».

   1. Назовите несколько факторов, которые  могли демотивировать сотрудников Петрова.

   В данной ситуации можно предложить следующие  факторы способные демотивировать сотрудников Петрова:

   - отсутствие внимания к сотрудникам;

   - отсутствие должного контроля  за сотрудниками и выполняемой  ими работой;

   - отсутствие заинтересованности сотрудников;

   - недостаточное информирование сотрудников  и др.

   2. Насколько успешным могло бы  оказаться собрание? Предскажите,  захотят ли сотрудники обсуждать  реальные разногласия?

   В данной ситуации, на мой взгляд, собрание будет бесполезным и сотрудники даже не захотят обсуждать разногласия, а просто выслушают и все останется на прежнем уровне. Для начала Петрову необходимо поменять свой стиль руководства. Собрание могло пройти довольно таки успешно, если бы Петров нашел общий язык со своими подчиненными, а тем более с лидерами команды. Потому, что важную роль в этой команде играют именно они, и все остальные прислушиваются к ним. И только найдя с ними общий язык можно добиться определенного компромисса. Иначе проведение собрания пустая трата времени и не один из подчиненных так и не скажет в чем причина их разногласия.

   3. Если бы Вы оказались на  месте Петрова, какие изменения  Вы внесли бы в свое поведение  как руководитель? Как Вы думаете,  прав ли он, опасаясь, что сотрудники  воспримут его просьбу о помощи, как проявление слабости?

   На  мой взгляд, опасаясь, что сотрудники воспримут его просьбу о помощи, как проявление слабости, Петров был  неправ.

   На  его месте я бы  выявил лидеров  группы (пускай это 2-3 человека) и назначил их старшими своих групп. А также обратился к ним с просьбой поддержать меня своими знаниями и опытом.

   Еще бы стимулировал их инициативу и участие  в выработке решений, чаще привлекал  к консультациям и информированию. В духе делегирования ответственности  предоставил им возможность для самостоятельных действий и принятия решений в рамках делегированных им обязанностей и полномочий, вместо того чтобы вмешиваться и опекать их.

   При этом правильно применял бы контроль и – как следствие – критику  и поощрение как важные средства управления.

   На мой взгляд возможно таким образом я завоевал бы доверие подчиненных, а тем самым одновременно и новую форму авторитета начальника, которая является результатом овладения и применения управления с делегированием ответственности, повышающую мотивированность и ответственность всех сотрудников команды.