Искусство управления конфликтами

     - реализация продукции фабрики  “М-Гелиос”;

     - реализация продукции “Московской  фабрики синтетических моющих  средств”;

     - торгово-закупочная деятельность;

     - организация выставок;

     - оказание транспортных услуг;

     Основная  цель хозяйственной деятельности ООО  «Атлант» - получение прибыли, для  чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые интересы его участников. Так же целями организации  являются:

     - адаптация хозяйственной деятельности  и системы управления организацией к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

     - сохранение коллектива специалистов  и руководящих работников, имеющихся  в организации и привлечение  лучших кадров;

     - обеспечение условий, необходимых  для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

     - обеспечение стабильного положения  на рынке;

     - сохранение и поддержание на  необходимом уровне всех видов  финансовых ресурсов.

     Продажа продукции производится через дистрибьюторов, которые находятся в регионах России и ближнего зарубежья.

     Для нормального функционирования предприятия  проводится анализ хозяйственной деятельности, в зависимости от постоянного  меняющейся конъюнктуры рынка. Это  позволяет сделать деятельность предприятия устойчивой, прибыльной и конкурентоспособной, а также обеспечить дальнейшее развитие.

     Проведение  систематических анализов производственно  – хозяйственной деятельности позволяет:

     - быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности организации и структурных подразделений;

     - точно и своевременно находить  и учитывать факторы, влияющие  на получаемую прибыль;

     - определить расходы и тенденцию  их изменения, что необходимо  для определения продажной цены  и расчета рентабельности;

     - находить оптимальные пути решения  различных проблем и получение  достаточной прибыли. 

     Для всесторонней оценки эффективности  хозяйственной деятельности предприятия  используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и др.

     При планировании прибыли выявляется влияние  на размер прибыли ряда факторов: определяется процент прибыли по товарной продукции  в базовом году. И увеличение прибыли  вследствие увеличения объема реализации товарной продукции; увеличение или  уменьшение прибыли в связи с увеличением или уменьшении себестоимости на 1 рубль товарной продукции, увеличение прибыли за счет изменения цен и ряда других факторов.

     Организационная структура ООО «Атлант» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуется различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления. В приложении 1 показана организационная структура управления ООО «Атлант».

     Во  главе всего завода стоит генеральный  директор. Он решает самостоятельно все  вопросы деятельности завода, без  особой на то доверенности действует  от имени ООО «Атлант», представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах, и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязанные к исполнению всеми работниками завода. Генеральный директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность завода, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

     В подчинении генерального директора  находятся, отдел сбыта, ревизионная  служба, бухгалтерия, отдел кадров, отдел логистики, отдел маркетинга.

     Отдел сбыта – организует продвижение  и сбыт продукции. Отдел сбыта является главной и крупной структурой в ООО «Атлант». Отдел поделен на пять дивизионов по региональному значению. 1-й дивизион - Московский регион, 2-й дивизион - Центральный регион, 3-й дивизион - Северный регион, 4-й дивизион Сибирский регион, 5-й дивизион - Страны ближнего зарубежья. Каждый из дивизионов возглавляет дивизионный менеджер, далее по иерархии менеджер – координатор, офис – менеджер, региональный менеджер, торговый представитель, мерчендайзер. Количество сотрудников в отделе сбыта составляет 100 человек. Возглавляет отдел – директор по сбыту.

     Ревизионная служба – осуществляет контроль деятельности персонала в регионах. Количество сотрудников в ревизионной службе 3 человека. Возглавляет начальник  ревизионной службы.

     Бухгалтерия - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно - финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль

     первичной документации по соответствующим участкам, и подготавливает их к счетной  обработке. Отражает в бухгалтерском  учете операции, связанные с движение денежных средств. Количество сотрудников составляет 6 человек. Бухгалтерией руководит главный бухгалтер.

     Отдел кадров. Начальник отдела кадров возглавляет  работу по обеспечению предприятия  кадрами служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций в  соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, переводов, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью. Количество сотрудников в отделе составляет 3 человека.

     Отдел логистики – организует транспортные перевозки, контролирует отгрузки со складов. Количество сотрудников в отделе составляет 12 человек. Руководитель – начальник отдела логистики.

     Маркетинг – исследует и анализирует  рынок кондитерских изделий, изучает  стили работы конкурентов, осуществляет рекламную деятельность продукции. Количество сотрудников в отделе составляет 10 человек. Руководит отделом – директор по маркетингу. 

     2.2  Анализ конфликтных  ситуаций на предприятии

     Как уже говорилось ранее, существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью  и группой, межгрупповой конфликт.

     В результате реорганизации предприятий  в единую коммерческую структуру  в отделе сбыта возник крупный межгрупповой конфликт.

     На  двух предприятиях, как и в описанной  выше новой организации, было деление  на пять дивизионов (по региональному расположению). В каждом из дивизионов была должность дивизионального менеджера (ДМ ), менеджера – координатора (МК), и офис – менеджера (ОМ) .

     Перед реорганизацией насчитывалось 27 ДМ, 27 МК, 27 ОМ. В результате 2 человека повысили в должности, 9 человек остались при занимаемой должности, 27 человек понизили в должности, 43 человека попали под сокращение. Стоит отметить, что понижение в должности не повлияло на заработную плату, получаемую ранее, а в некоторых случаях зарплата.

     Так как генеральный директор ООО «Атлант» оказался сотрудником фабрики “М-Гелиос”, то вполне по понятным причинам, во главе дивизионов он поставил свою команду (сотрудников фабрики “М-Гелиос”). Часть бывших дивизионных менеджеров “Московский мыловаренный завод” и “Московская фабрика синтетических моющих средств” переведены на должность менеджеров – координаторов, бывшие менеджеры – координаторы переведены на должность офис – менеджеров, а офис – менеджеры переведены в отдел логистики на должность операторов.

     В результате перераспределения должностей, между менеджерами завода и фабрик возник межгрупповой конфликт.

     В 1-й месяц совместной работы неформальное общение и взаимодействие менеджеров делилось строго по принадлежности к  той или фабрики или заводу. Во 2-й месяц произошло некоторое примирение, но только по принадлежности к той или иной должности.

     Генеральный директор принял решение о полной смене второго и третьего менеджерского  состава, но совет директоров в этом его не поддержал, так как на заводе или фабрики менеджерский состав формировался годами и представляет собой очень сильные команды. Массовое увольнение могло привести к тому, что менеджеры командами переходили бы на работу в конкурирующие организации, что могло бы привести к большой утечке коммерческой информации и потере крупных клиентов.

     Помимо, межгруппового конфликта, в ООО  «Атлант» происходили и другие типы конфликтов.

     Межличностный конфликт в организации проявился по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или два маркетолога работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

     Межличностный конфликт может также проявляться  и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне.

     Внутриличностный  конфликт может принимать различные  формы. Одна из самых распространенных – ролевой конфликт, когда к  одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, Дивизионный менеджер Московского дивизиона в четверг потребовал, чтобы менеджер – координатор все время находился в отделе и решал текущие вопросы (телефонные переговоры, составление отчетности, планирование т.д.), в понедельник начальник выразил недовольство тем, что менеджер тратит много времени на личные дела, и уделяет мало времени на встречи с дистрибьюторами. Вполне логично, что менеджер – координатор воспринял указания с возмущением, опираясь на то, что добросовестно выполняет свои обязанности. Аналогичная ситуация возникла, когда руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку довались противоречивые задания, и от него требовало взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, офис – менеджера начальник оправляет в командировку, в выходные – праздничные дни. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также стрессом.

     Конфликт  между личностью и группой  показал, что каждый должен удовлетворять  социальные потребности, соблюдать нормы поведения. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать” по больше”, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.