Инновация как средство эффективного использования потенциала развития фирмы

       Патиенты  работают на узкий сегмент рынка  и удовлетворяют потребности, сформированные под воздействием моды, рекламы и др. Они действуют на этапе роста выпуска продукции с целью расширения рынка. Такие фирмы уже прибыльны.

       Виоленты  обладают крупным капиталом, высоким  уровнем технологии и обеспечивают крупносерийный и массовый выпуск продукции.

       Коммутанты  действуют на этапе снижения объема выпуска и осуществляют изменения  с учетом требований рынка. 
 
 
 

       1.4 Организация творческой  работы инновационной  деятельности.

       Практика  выработала множество методов организации  коллективного творчества как основы инновационной деятельности. Наиболее распространенным и известным является мозговая атака, состоящая в публичном высказывании каждым своих идей, которые тут же развиваются и дополняются другими. Она требует полного равноправия участников, раскрепощенности мысли. Перед началом работы рекомендуется еще раз оценить, нужно ли решать проблему, что это даст и что произойдет, если все оставить как есть.

       1. Мозговая атака. Процедура «мозговой  атаки» выглядит следующим образом.  Участники садятся за общий стол лицом друг к другу. Руководитель в кратком выступлении раскрывает суть проблемы, причины ее возникновения, выгоды, которые может принести решение. Затем в течение 10 - 15 минут происходит молчаливое обдумывание идей и их неупорядоченное перечисление при продолжении генерирования. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. Пер. с венг. М.: Прогресс. 2003.

       Количество  здесь важнее качества, поэтому поощряется максимальное число высказываний, даже самых бессмысленных на первый взгляд, ибо в любом из них может содержаться рациональное зерно. Поэтому любая идея должна встречаться с одобрением. Выступать можно много раз, но не подряд, и в то же время запрещается совещаться, спорить, критиковать, оценивать других, обращаться за поддержкой к руководителю.

       На  втором этапе происходит обсуждение, уяснение, комбинирование идей по таким  критериям, как соответствие предпосылкам и исходным требованиям; возможность  реализации или отсутствие таковой; сроки осуществления; необходимость  дополнительных затрат; применимость в другой сфере деятельности и пр.

       На  третьем этапе идеи оцениваются  и ранжируются на основе различных  критериев (последовательно выбираются самые интересные и те, от которых  можно отказаться; набравшие при  голосовании наибольшее или наименьшее количество баллов и т.п.).

       Руководитель  организует фиксацию высказываний, следит за регламентом, помогает получить слово  желающим, задает вопросы, привлекает внимание; комбинирует и систематизирует  выдвинутые идеи, подводит итоги.

       Метод «мозговой атаки», применяющийся обычно при нехватке новых решений и подходов, основывается на том, что для активации мышления человека нужно, вырвав его из привычной обстановки, поместить в необычные условия (в данном случае ситуационные игры), ничем не напоминающие обычные совещания. Как показывает практика, группой из 10 человек за полтора часа может быть выдвинуто до 100 оригинальных идей. В то же время считается нормальным, если специалисты отвергнут 90% из них.

       Существует  несколько видов «мозговых атак»:

       · прямая мозговая атака, о которой  только что было рассказано; обратная мозговая атака, направленная на критику  существующих идей;

       · двойная мозговая атака, при которой  группа из 20 - 60 человек обсуждают  предварительно поставленную проблему в течение 5 - 6 часов в два этапа с перерывом, во время которого можно неофициально критиковать высказывания и с учетом этой критики работать дальше;

       · конференция идей (совместная работа в течение нескольких дней 4 -12 человек);

       индивидуальная  мозговая атака, когда человек поочередно выступает в качестве генератора идей и критика. Элементы этого метода присутствуют во многих других.

       2. Метод Дельфи. Инновационный менеджмент. Вузовская серия. (Электронный ресурс).-Мультимедийный справочник. - М.: Кодекс, 2004. Принципиально иной подход к выработке решений отражен в методе Дельфи, разработанном О.Халмером и состоящим в том, что анонимные эксперты, образующие комиссию, независимо друг от друга формулируют свое мнение по заданной проблеме. Затем на основе балльной оценки или статистических методов выбирается лучшее из альтернативных предложений. Отсутствие общения позволяет избежать группового воздействия и влияния. При необходимости работу можно организовывать в несколько «туров», последовательно приближаясь к идеалу. Метод используется для оценки вероятности наступления тех или иных событий и считается одним из наиболее квалифицированных, поскольку учитывает мнение большинства, но требует значительных расходов.

       Условиями успешного осуществления мозговой атаки и других аналогичных методов, помимо ограничения числа участников, служат:

       · их близкий социальный статус;

       · независимость друг от друга и  от руководителя;

       · слабое знакомство с сутью проблемы, обеспечивающее свободу мыслей и  появление оригинальных вариантов  решения;

       · исключение предварительных оценок идей, могущих привести участников в смущение и снизить их активность;

       · предоставление возможных анонимных  высказываний, если этого требует  ситуация;

       · пересечение руководителем ухода  в сторону, общих слов;

       · использование наглядных средств;

       · обеспечение эмоциональной поддержки  предложений;

       · стимулирование активности;

       · помощь в конкретизации идей.

       Кроме того, необходимо придерживаться определенных правил выдвижения своих идей, к  которым относятся:

       · краткость изложения;

       · уважительное отношение к служащим;

       · учет их компетенции;

       · образованность, конкретность, резюмирование, включение по возможности элементов  юмора;

       · демонстрация не только преимуществ, но и слабых мест;

       · учет существующих альтернатив;

       · использование разных каналов продвижения идей;

       · риторических вопросов и провокационных высказываний;

       · наличие стимулирующих моментов;

       · показ возможности достижения успеха. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Глава II. Управление инновационными процессами на предприятии ООО «Бизнес-плюс».

       2.1 Общая характеристика  предприятия и  основные направления

       деятельности.

       Специализацией  рассматриваемой фирмы является продажа всевозможного складского оборудования, как импортного, так  и отечественного оборудования. К  таковому оборудованию относятся всевозможные виды стеллажных конструкций, большой  ассортимент разнообразных пластиковых ящиков для раздельного и удобного хранения на складе, сетчатые ограждения, устанавливаемые на деревянные поддоны-палеты, большой ассортимент тележек для перевозки грузов в ручную. Кроме этого велась продажа дизельной и аккумуляторной техники, такой как погрузчики, штабеляры и прочее.

       Основные  партнеры по бизнесу - фирмы из Чехии, Италии, Китая, США. За 10 лет своей  работы фирма из небольшой превратилась в достаточно значительную и авторитетную в круге фирм, занимающихся аналогичным  видом деятельности со средним товарооборотом до 200 миллионов в год. Помимо отдела продаж, который непосредственно занимается реализацией товаров в состав фирмы входят так же монтажный отдел, в обязанности которого входит монтаж продаваемых стеллажей и всего, что может собираться. Имеется сервисная служба, обеспечивающая сервисное обслуживание продаваемой техники. Фирма имеет хорошо оборудованный склад в Москве площадью около 1000м2 и площадку с несколькими зданиями производственно-складского типа, которые ранее использовались частично и в качестве перевалочной базы для привозимой из-за рубежа техники.

       В последние годы было выделено в отдельное  подразделение рекламно-маркетинговая  группа. Однако к середине 2010 года положительная тенденция развития фирмы начала снижаться по причине снижения объемов продаж. Анализ такого положения дел привел к выводу, что виной тому целый ряд причин.

       1. Слишком большое количество фирм  на Российском рынке стали  заниматься продажей складского  оборудования, но объем спроса  на нее при этом стал неуклонно уменьшаться. Новые фирмы, которым было бы нужно такое оборудование, практически перестали появляться, а те что были, уже оборудовали свои склады. Складское оборудование в свою очередь является долгооборотным изделием и его не нужно обновлять в течение довольно продолжительного времени. Например, стеллажные конструкции и их оснастка, могут служить и 30 и 50 лет. В результате предложение значительно стало превышать спрос.

       2. Российские заводы, которые начали  производство складского оборудования, образовав совместные предприятия (СП) с иностранными партнерами или купив лицензии на производство, или приобретя технологические линии, активно развивали сеть своих собственных представительств во всех крупных городах и через них активно реализовали свою продукцию напрямую потребителям без посредников. При этом они брали на себя не только продажу, но и весь остальной комплекс услуг, как доставка потребителям, сборка, гарантийное и сервисное обслуживание.

       3. Не малое негативное значение  сыграл и играет поныне коррупционные реалии нашего времени. Причем совсем не имеет значения коммерческая организация или госбюджетная. Так широко сейчас распространенные «тендеры» слишком часто становятся не конкуренцией по цене, качеству, срокам, а соревнованием, кто за получение заказа даст больший «откат». 
 
 
 
 

                       2.2 Анализ инновационного потенциала фирмы.

       Реально оценив сложившуюся ситуацию, руководство  фирмы пришло к выводу, что дальнейшее развитие фирмы за счет перепродажи  импортных и российских изделий уже невозможно. Не смогут в нужной мере изменить положение дел и всевозможные рекламно-маркетинговые акции и введение для потребителей каких-то дополнительных услуг. Пойти уже проторенной дорогой, взять кредит и на него купить и запустить какую-то производственную линию, представлялось также мало перспективным. Пытаться соревноваться на рынке в цене товара и отодвигать существующих конкурентов, которые прочно заняли на нем свои позиции, имеют уже широко известные бренды, собственные, а не арендованные производственные площади, давние связи и скидки у поставщиков сырья и исходных материалов, обученный квалифицированный штат сотрудников и несравненно финансовые возможности, было бы слишком наивно.

       Нужно отыскать иной путь следования, который в наибольшей степени соответствовал бы возможностям фирмы и обеспечивал перспективность ее дальнейшего развития при минимизации негативных факторов. За такой путь была принята инновационная стратегия развития, при которой развитие нового производства и производственной базы принималось целесообразным, если начинался выпуск продукции, изделий, которые еще не делаются в России, но имели бы спрос. Причем они должны быть основаны либо на собственных инновационных разработках, либо на приобретенных патентах еще не нашедших реального массового уровня внедрения. Однако при этом работа по старым направлениям не только не должна прекращаться или замедляться, а наоборот делается все для их развития и будет прекращена только при снижении от нее рентабельности ниже предельного уровня. Это необходимо, поскольку новое производство поначалу более затратно, чем прибыльно и требует финансовых вливаний, которые могут быть обеспечены только за счет работы старых направлений. И если даже взять кредит, то отдавать нужно будет именно из этих средств.

       Выбрав  стратегическое направление, нужно  было приступать и к тактическим  действиям, направленным на практическую реализацию этого выбора.

       Первым  шагом на этом пути стало определение  потенциальных новаторов, то есть людей  со специфическим складом ума, из состава работников фирмы. Существует мнение, что время одиночек в новаторстве прошло. Что разработка инновационных идей возможна только коллективно. На самом деле так оно и есть. Человек пока не может быть универсальным специалистом во всех областях научных, инженерных и рабочих направлениях и специальностях, но которые необходимы для проведения комплекса работ по разработке и внедрению инновационной идеи. Но это для разработки и внедрения, а непосредственно сами идеи рождаются в головах одиночек, так называемых генераторов идей, способных нестандартно мыслить. А если нет идей, то и разрабатывать будет нечего. И значит, фирма должна, прежде всего, выявить внутри себя или привлечь со стороны такой генератор.