Информационный менеджмент

     Нужно учитывать, что все элементы макросреды во взаимосвязи и степени влияния  различных факторов на конкретную организацию  различна.

     Микросреда – непосредственное окружение организации.

• Потребители;
• Поставщики;
• Конкуренты;
• Рынок рабочей силы.

     Анализ  внутренней среды изучается по определённым блокам вопросов.

      - Кадровые вопросы;

      - Организационные вопросы;

      - Производственные вопросы;

      - Маркетинговые вопросы;

      - Финансовые вопросы;

      - Организационная культура –  совокупность правил и ценностей,  которых придерживаются сотрудники  и руководители.

     Изучение  внутренней среды направлено на то, чтобы выяснить:

• Реальное состояние организации;
• Определить преимущества и проблемы;
• Перспективы развития.

     Для изучения внешней и внутренней среды  используются различные методы:

     1) SWOT (СВОТ) – позволяет найти возможности, наиболее рациональные варианты действия. Работа по данному методу состоит из нескольких этапов.

• Составление перечня сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды (сила, слабость – внутренняя среда; возможности, угроза – внешняя среда);
• Составление матрицы (таблицы), в которой все эти позиции указываются
• Выбор тех вариантов, которые наиболее рациональны в данных условиях для данной организации.

     2) Метод позиционирования – позволяет  дать оценку внешней среде.

     Суть: составление двух матриц – матрицы  возможностей и матрицы угроз.

     3) Метод составления профиля среды  – даёт возможность составить  полную картину внешней среды  и дать оценку каждому фактору.

     4 Стадия. Анализ стратегических альтернатив.

     Необходимо  оценить имеющиеся стратегии  или разработать собственный  стратегический вариант. Любая стратегия  связана с изменением одного или  нескольких элементов:

• Продукт;
• Рынок;
• Отрасль;
• Положение организации внутри отрасли;
• Технология.

     Среди традиционных стратегий можно выделить:

1. Группу стратегий концентрированного роста.
      
2. стратегия усиления позиций на рынке. Организация  работает на прежнем рынке с прежними условиями, но пытается укрепить своё влияние. Это заставляет развивать  маркетинговую деятельность.
      
3. стратегия развития рынка. Организация производит прежние услуги, но пытается найти  новые рынки для их реализации.
      
4. стратегия развития продукта. Организация работает на прежних рынках, но все свои усилия направляет на производство новых услуг.
5. Стратегии сокращения.
      
1. стратегия ликвидации;
      
1. стратегия сбора урожая (снятия сливок). Фирма  постепенно сокращает до нуля одно из направления деятельности, при  этом основную ставку делает на максимальное получение прибыли.
      
1. стратегия сокращения. Одно из направлений или  одно из подразделений закрывается.
      
1. стратегия сокращения расхода.

     Организация может ориентироваться и на отдельные  стратегии, не входящие в группы. Сегодня  популярна инновационная стратегия. Достаточно продуктивной считается кооперационная стратегия. Она ориентирована на взаимодействие с другими организациями, структурами. Организация может разработать собственный вариант стратегии.

     5 Стадия. Выбор стратегии.

     Осуществляется  выявление наиболее оптимального для  организации стратегического варианта. В процессе выбора должны быть учтены факторы:

1. знание прошлых и текущих стратегий организации;
2. риск, степень риска;
3. отношение к выбору учредителей;
4. фактор времени;
5. цели организации;
6. возможности организации (ресурсы организации);
7. степень зависимости организации от внешней среды;
8. обязательства организации по предыдущим стратегиям.

     6 Стадия. Реализация стратегии.

     Данный  этап обязательно должен иметь начальную  стадию, которая предполагает следующие  действия:

1. углублённый анализ среды и преимуществ выбранной стратегии, который осуществляет руководство организации;
2. принятие решений по эффективному использованию имеющихся ресурсов;
3. принятие управленческих решений по поводу организационной структуры;
4. осуществление необходимых изменений по организации и ресурсам.

     7 Стадия. Стратегический контроль.

     Включает  в себя ряд элементов:

• устанавливаются показатели, по которым будет производиться оценка выполнения стратегии;
• сравнение реального состояния параметров контроля с желаемым;
• осуществление необходимых корректировок.

     Стратегический  контроль осуществляется в течение  всего периода реализации стратегии. Он делает возможным достижение целей  стратегии.

     Стратегический  план входит в систему планов организации. В этой системе выделяют три основных элемента:

     I. Основные направления деятельности (стратегический план) (от 5 до 10-15 лет);

     II. План развития организации (от 1-5 лет);

     III. Тактические планы (например, план маркетинга, финансовый план, план развития производства, план закупок, бизнес-план)

     Значение  планирования в целом состоит  в том, что планы повышают степень  результативности деятельности организации.

     Эффективность деятельности управленческого аппарата организации зависит от целого ряда факторов:

• Оснащение организационной и вычислительной техникой;
• Использование современных технологий;
• Распределение должностных обязанностей в рамках управленческого звена;
• Информационное обеспечение управленческой деятельности;

     Информация  представляет собой важнейший организационный  ресурс (ИР). Она входит в общий комплекс ресурсов фирмы, наряду с кадровыми, финансовыми и т.д. Информация имеет много общих черт с другими ресурсами:

• Информацию необходимо планировать с точки зрения выявления потребностей фирмы в ней;
• Расходы на получение и использование информации можно оценить с экономической точки зрения и они должны заключаться в общий баланс фирмы.
• Информационные потребности могут и должны быть соотнесены с возможностями их удовлетворения, как из внутренних, так и внешних источников.

     При потреблении информация не исчезает, а изменяет свою ценность.

     Отличия:

1. Для управления ИР необходимо соответствующее обеспечение (кадровое, техническое), то есть фирме нужна специальная служба, которая будет планировать, оценивать и контролировать приобретение и использование ИР.
2. Информация выступает в качестве средства решения управленческих проблем. Информационные массивы должны создаваться и использоваться для решения конкретных задач. Современные технические средства позволяют собирать неограниченные информационные массивы. В результате возникает угроза перенасыщения информационных каналов изменений и ненужной информацией. Необходим контроль за приобретением и использованием информации. Контроль должен быть основан на том, что для принятия управленческого решения необходимо определить количество информации. Когда расходы на приобретение информации повышают её полезность, создаётся положение информационного насыщения. Необходимо обязательное планирование индивидуального плана (ИП) организации. Важно учитывать, что планирование ИП имеет смысл только тогда, когда охватывает все необходимые информационные каналы.
3. Информация имеет свой жизненный цикл. Будучи товаром, проходит этапы от момента создания до передачи на хранение или уничтожение. Вся информация, независимо от её формы, должна периодически анализироваться с точки зрения насколько сведения сохранили свою ценность.

     Главная цель системы управления внутрифирменной  информацией (СЛУВИ): создание эффективной  системы информационного обеспечения  процессов управления. Основное внимание должно уделяться не вопросам техники  и организации, а вопросам создания информации, которая будет проходить  через систему информационного  обеспечения (ИО). Необходимо обеспечить службу реализацией определённых функций:

• Создание условий, при которых руководство организации получит возможность принимать более качественные решения. На основе информации меньшего количества, но лучшего качества.
• Внедрение в процессы производства и использование информации «методов анализа» на стоимость – результативность.
• Формирование у руководства организации отношения к информации как к ценному организационному ресурсу. Рекомендуют использовать рекламные методы, мероприятия по повышению квалификации и т.д.
• СЛУВИ должна внедрить в каждом подразделении практику составления планов развития ИР.
• Выявление достижений в области информатики и обеспечение их внедрения в информационную деятельность фирмы.
• Организация демонстрации преимуществ централизованного управления ИР.

      Структура службы:

     В целях определения рациональной структуры службы и её места в  системе управления американские специалисты  провели ряд исследований:

• Организационный статус службы в целом достаточно высок. Чаще всего эти службы подчиняются высшему руководству в лице президента или вице-президента фирмы.
• Структура службы определяется набором тех информационных функций, выполнение которых необходимо для решения задач фирмы.
• Структура зависит также от структуры управления организации в целом.

     На  начальном плане СЛУВИ включали в себя отделы по обработке текста и вычислительный центр. В дальнейшем в структуру СЛУВИ стали вводиться: отдел передачи информации, электронной  почты, отдел телефонной и телеграфной  связи, отдел анализа использования  информации и т.д. В настоящее  время большое внимание уделяется  поиску новых организационных решений, которые могли бы повысить эффективность  службы. Некоторые крупные американские фирмы вводят специальные группы экспертов-ревизоров. Они должны заниматься оценкой системы информации, существующей в фирме, оценкой технических  средств, используемых в фирме для  обработки и продвижения информации, анализ кадрового обеспечения системы  информационной деятельности фирмы.

     Перед СЛУВИ выдвигаются определённые задачи:

1. Служба должна внедрять содержание информации, которая требуется для удовлетворения потребностей управления всех уровней.
2. Служба должна разработать положения, которые определяют объём, скорость, качество информации.
3. Служба должна устанавливать последовательности выполнения процедур, которые связаны с составлением, передачей, обработкой и использованием информации.
4. Выявление наиболее целесообразных организационных форм управления внутрифирменной информацией с учётом особенностей организации.
5. СЛУВИ должны осуществлять централизованное планирование всей деятельности по приобретению и использованию, обработке, хранению и выдаче информации.
6. Установление системы приоритетов в информационном обслуживании руководителей различного уровня.
7. разработка различных мер, которые способствовали бы повышению её эффективности.
8. Осуществление мероприятий по обучению и повышению квалификаций специалистов.