Функция контроля в современном менеджменте

     Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают  обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки  стандартов минимально допустимых уровней  качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит  в выборе такого поставщика, который  убедительно доказал свои возможности  поставлять материалы, соответствующие  техническим условиям. К методам  предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение  их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

     Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить  функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность, когда организации потребуются  наличные средства, эти средства у  нее будут. Бюджеты устанавливают  также предварительные значения затрат и не позволяют тем самым  какому-либо отделу или организации  в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

     Предварительный контроль обычно реализуется в форме  определенной политики, процедур и  правил.

     Текущий контроль

     Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в  виде контроля работы подчиненного его  непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений  по усовершенствованию работы позволят исключить отклонение от намеченных планов и инструкций. Если же позволить  этим отклонениям развиться, они  могут перерасти в серьезные  трудности для всей организации.

     Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на изменении фактических  результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

     Обратная  связь – это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что  они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству  выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед  нею задачам.

     Контроль  при помощи систем обратной связи  не является изобретением теории управления организациями. Такие системы –  одно из наиболее широко распространенных явлений природы.

     Все системы обратной связи состоят  из одних и тех же фундаментальных  элементов и работают на одних  и тех же принципах.

     Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, влияют на "входы", чтобы достичь требуемых характеристик  на "выходе". "Входом" для  организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. "Выходом" таких систем являются товары и услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент – руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения, как в ее цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействие очень много переменных величин.

     Заключительный  контроль

     В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как  работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее  периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

     Хотя  заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать  на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет важные функции. Одна из них состоит в том, что  заключительный контроль дает руководству  организации информацию, необходимую  для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая  фактически полученные и требовавшиеся  результаты, руководство имеет возможность  лучше оценить, насколько реалистичны  были составленные им планы. Эта процедура  позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция  заключительного контроля состоит  в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает  мотивационные вознаграждения с  достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что  фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

     Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы  в организациях имеют разомкнутую  обратную связь, так как руководящий  работник, являющийся по отношению  к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

     Контроль  не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы  достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно  вносить радикальные изменения  в деятельность организации.

• По уровню управления

     Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (стратегический или общий) и административный (тактический или оперативный).

     Финансовый  контроль осуществляется путем получения  от каждого хозяйственного подразделения  финансовой отчетности по важнейшим  экономическим показателям деятельности по стандартным формам. При этом в центре внимания находятся такие  показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение  к чистым продажам, эффективность  капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, показатели финансового  состояния (платежеспособность, ликвидность, зависимость и пр.). Анализ этих показателей  осуществляется как отдельно по каждому  центру ответственности, так и по фирме в целом.

     Оперативный контроль призван систематически следить  за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в  единую функцию оперативного управления. В тоже время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижения намеченных целей  путем наиболее эффективного использования  имеющихся ресурсов. Поэтому общий  управленческий контроль требует централизации, а оперативный – децентрализации. 
 

       1.3.Процесс контроля

     В процедуре контроля есть три чётко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

     Первый  этап процесса контроля. Установка стандартов.

       Первый этап процедуры контроля  демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

     Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием:

     а) временных рамок, в которых должна быть выполнена работа;

     б) конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

     Конкретный  критерий и определённый период времени называются показателями результативности.

     Показатель  результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь поставленных целей?» и «Что осталось несделанным?».

     Относительно  легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объём продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворённости работой. Однако существует опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений. Опасность состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. В том же примере: низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворённости работой, а общее плохое состояние экономики. Следовательно, менеджеру необходимо всё время быть настороже, чтобы отличать симптомы от истинных причин, потому как в данной конкретной ситуации на результаты его действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

     Среди показателей, подвергающихся оценке в процессе контроля, можно выделить две группы – основные и дополнительные. Основные показатели характеризуют степень достижения основной цели фирмы и зависят от выбранной стратегии и присущей ей цели. В рыночных условиях ими могут быть показатели прибыли, занимаемой доли рынка, позиции в конкурентной среде. Именно они отражают задачи управления предпринимательской деятельностью – овладение рынком в условиях конкуренции.

     Дополнительные  показатели характеризуют результаты деятельности в производственной, коммерческой, финансовой сферах и отличаются широким разнообразием. Необходимо оценивать, в частности, такие показатели, как:

• производительность труда;
• рентабельность;
• эффективность производства, рассчитанную по типу ре-сурсоотдачи;
• эффективность управления кадрами;
• эффективность каналов сбыта, сбытовых систем, посредников;
• доходы от основной деятельности;
• себестоимость реализованной продукции;
• эффективность маркетинга;
• эффективность рекламной деятельности;
• эффективность использования других средств коммуни-кативного воздействия;
• эффективность использования средств создания общественного мнения в отношении предприятия и его продукции;

     Второй  этап процесса контроля. Определение масштаба отклонений.

• Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимается ещё одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля – это определение масштаба отклонений, измерение результатов, передача информации и её оценка.
• Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения. Показатель результативности даёт чёткую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нём содержатся реалистичные допуски параметров цели.

     Определение масштаба допустимых отклонений – вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным.