Формирование основных целей организации

Цели различаются по уровням  иерархии. Цели низ лежащего уровня выступают в качестве средств  достижения целей следующего, более  высокого уровня. Следовательно, при  формировании комплекса целей организационной  системы может осуществляться их декомпозиция.

В организационных системах существуют состязательность и взаимодополняемость целей.

Важен временной аспект целей, при этом используется “траекторная”  и “точечная” их формулировка. При  описании стратегических длгосрочных целей высшего уровня используе-тся “траекторная” формулировка, поскольку эти цели задают лишь спектр возможных траек-торий, продвижение по которым понимается как реализация данной цели. Они задаются в качественном виде, определяющем общее направление развития. Их конкретизация по време-ни и количественным характеристикам может осуществлятся с помощью “точечной” форму-лировки на основе использования целевых нормативов.

Формирование целей организационной  системы должно основываться на использовании  всей накопленной объективной и  субъективной информации. Объективная  информация об организации существует в виде директивных документов, определяющих её цели и критерии   ( в содержательном или даже количественном виде, в виде целевых нормативов, планов, управляющих параметров, норм и т.д. ) и задающих способы, которые обеспечивают реализацию этих целей. Субъективная информация определяется индивидуальным и коллективным знанием, опытом и интуицией руководства организации, приобретенным в результате наблюдения и участия в процессе функционирования системы. Она проявляется в виде различных систем предпочтения отдельных людей, служб и организаций. Эти препочтения часто систематизированы неполностью, разрозненно. Установит их априори часто не представляется возможным. Кроме того, предпочтения неизбежно изменяются во времени и в процессе получения информации и демонстрирует определенную устойчивость лишь в среднем.

Формирование целей организации  – своеобразный итерационный адаптивный механизм. В результате повторения процесса их формирования, наблюдения за результатами функционирования системы  снимается целый ряд неопределенностей устанавливается более ясное, согласованное понимание.

Необходимость адаптивной подстройки процесса формирования целей и критериев  системы управления обусловлено  ещё и тем, что в процессе функционирования организации могут меняется внешние условия, в существенной мере оказывающие влияние на их формирование.

Современная методология  выделения, описания и анализа целей  основывается на использовании методов  декомпозиции ( расчленения ), включающих элементы эвристики, использующих дедуктивные и индуктивные способы человеческого мышления и реализуемых с участие экспертов.

2. Построение дерева целей

Цель является ориентиром, планируемым результатом деятельности организации, которая представляет собой сложную систему, состоящую  из большого количества системных единиц. Задача руководителя - превратить цель организации в цели отдельных  служб и подразделений, заставить  разнородные системные единицы  работать на один результат наиболее эффективным образом. При этом общая  цель должна быть разложена на отдельные  составляющие, которые будут ориентирами  в деятельности отдельных подсистем  организации (например, подразделений  и служб).

Рассмотрим, как строится дерево целей. На первом этапе формируется  главная, глобальная цель фирмы, или  миссия. Она имеет долгосрочный характер и должна быть направлена на выживание  организации во внешней среде. Постановка этой цели должна быть тщательно подготовлена на основе предварительного анализа  внешней среды организации, оценки внутренних ресурсов и возможностей. Для этого обычно проводят следующие  операции:

1. производится сегментирование рынка и изучается каждый сегмент. В этом случае намечаются приоритетные сегменты, социальные слои, на которые организация должна ориентироваться в своей деятельности (элитные слои, средний слой, малоимущие и т.д.).
2. определяется общее направление ценовой политики. В частности, решается вопрос о том, будет ли организация снижать цены на свои товары и услуги или она будет участвовать в конкурентной борьбе, осуществляя маркетинг, рекламу, активизацию продаж и т.д.;
3. определяются основные направления развития технологии с учетом жизненного цикла товара или услуги;
4. оцениваются производственные мощности организации. Оценке подвергаются все ресурсы организации и финансовые возможности задействования ресурсов внешней среды, например, в виде инвестиций, правильной кредитной политики, привлечения спонсоров;
5. определяются основные направления кадровой политики (например, будет ли организация обучать работников или нанимать специалистов со значительным опытом работы).

На втором этапе происходит декомпозиция основной цели организации  на цели второго уровня. Необходимость  этого этапа обусловлена наличием сильно различающихся направлений  деятельности организации по достижению основной цели и, следовательно, первичной  специализацией управленческой структуры. Цели второго этапа носят ярко выраженный системный характер и  составляют четыре группы:

1. цели входа организации включают в себя цели, ориентирующие членов организации (прежде всего управленцев высшего звена) на обеспечение постоянного притока в организацию материальных ресурсов, финансовых средств, информации, людских ресурсов. Среди целей входа следует выделить такие цели, как организация постоянно действующей сети поставщиков, налаживание финансовых связей организации и др.;
2. цели процесса определяют основные ориентиры деятельности внутри организации по переработке поступивших на вход ресурсов. К этим целям процесса относятся: обеспечение взаимодействия в рамках технологического процесса, налаживание информационного обеспечения внутри организации, внесение изменений структуры и технологии внутри организации и др.;
3. цели выхода в дереве целей определяют ориентиры деятельности подразделений, занятых реализацией переработанных ресурсов во внешней среде организации. Это такие цели, как налаживание системы сбыта любых ресурсов, представленных организацией для обмена, распространение информации во внешней среде (например, рекламных обращений и активно действующих материалов по связям с общественностью) и др.;
4. цели системы представляют собой отдельную группу целей второго уровня, направленную на обеспечение условий выживания организации во внешней среде. Эти цели трудно учитывать и реализовать, поскольку в неопределенной и быстро меняющейся внешней среде трудно определить все условия, выполнение которых будет способствовать устойчивости организации и обогащению ее связей с внешней средой; реализация данных целей требует специфических знаний, которые не считаются необходимыми в процессе деятельности организации. В качестве таких целей могут выступать создание системы юридической поддержки фирмы, создание системы отслеживания постоянного изменения настроений потребителей, создание системы политической (или дипломатической) поддержки фирмы. Следует отметить, что цели системы в развернутом виде встречаются в основном в дереве целей крупных фирм, занимающихся стратегическим планированием.

Все цели второго уровня должны быть органично связаны между  собой в представленной последовательности (от целей входа до целей системы) и ни одна из целей не должна противоречить  любой другой. Структурно цели второго  уровня реализуются на уровне заместителей директора организации (президента фирмы) по соответствующим направлениям, например заместитель директора  по сбыту, по кадрам, главный инженер  и т.д.

На третьем этапе осуществляется декомпозиция целей второго уровня в соответствии с конкретными  технологическими задачами в пределах каждой целевой программы. Разработка целей третьего, четвертого и, если нужно, последующих уровней происходит при неукоснительном выполнении требования необходимости и достаточности  целей третьего (четвертого и последующих) уровня. Сущность данного требования заключается в том, что: достижение всех выделенных целей третьего уровня должно обязательно приводить к достижению соответствующих целей второго уровня; среди целей третьего уровня не должно быть «лишних», избыточных целей или целей «на всякий случай», из-за наличия которых с неизбежностью неэффективно разрастается структура организации и появляются дополнительные неоправданные издержки².

Иллюстративный пример дерева целей представлен на рисунке 3:

Рисунок 3 Зависимость критериев классификации целей организации от иерархии целей на примере «дерева» целей

Таким образом, при формировании дерева целей следует помнить, что достижение каждой цели должно быть организационно обеспечено, т.е. для ее реализации необходимо создание группы, лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают действия, направленные на ее достижение.

2.3 Взаимосвязь целей организации со стратегическим менеджментом

Стратегический менеджмент определяют как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Как видим, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.

Все аспекты сущности стратегического  менеджмента предполагают специфичность экономического субъекта, формирующего и претворяющего в жизнь адекватную собственной природе стратегию. Субъектом хозяйственной деятельности является участник экономических отношений, который в состоянии осуществлять собственное воспроизводство и реализовывать свой экономический интерес, обладая при этом возможностью присваивать условия и результаты производства.

Экономическая масса и  мобильность определяются в первую очередь ресурсами организации. В различных сферах экономики они различаются как по объему, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов – финансовых, материально-технических, информационных, интеллектуальных – не позволяет экономическим субъектам успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию даже подчас в самых благоприятных внешних условиях.

Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна  не только потому, что без них  субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы – это потенциал организации. Их стратегическое значение состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внешнюю среду организации (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия)³.

Рассмотрим этапы стратегического  менеджмента и их особенности.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные  и на всю их совокупность. Это  является важной особенностью системы  стратегического управления⁴:

1. Анализ среды - обычно  считается исходным процессом  стратегического управления, так  как он обеспечивает базу для  определения миссии и целей  фирмы и для выработки стратегий  поведения, позволяющих фирме  выполнить миссию и достичь  своих целей. Анализ среды предполагает  изучение трех ее частей: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней  среды.

Анализ внешней среды  осуществляется по семи областям: состояние  экономики, политические тенденции, состояние  рынка, уровень технологического развития отрасли, состояние конкуренции, международное  воздействие на бизнес, социально-культурное поведение. Анализ внутренней среды, называемый управленческим обследованием (диагностикой), дает информацию о том, насколько  эффективна действующая стратегия, в чем силы и слабости предприятия, конкурентоспособны ли цены и издержки предприятия, насколько прочна конкурентная позиция, с какими стратегическими  проблемами сталкивается предприятие. Основные направления стратегической диагностики: маркетинг, финансы, производство (технология), персонал, организационная культура⁵.

Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

2. Определение миссии  и целей – рассматривается  как один из процессов стратегического  управления, состоящий из трех  подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Необходимо отметить, что  цели непосредственно связаны с  миссией, конкретизируют ее и подразделяются на экономические и неэкономические. Основные требования к целям: конкретность и измеримость, ориентация во времени, достижимость, непротиворечивость⁶.